Управление эффективностью

Статья посвящена различным аспектам управления эффективностью сотрудников и является, фактически, пошаговым руководством по созданию в организации системы такого управления.

Хорошее управление эффективностью может привлечь сотрудников и оживить финансовые показатели вашей компании.

Это может:

  • вдохновить  сотрудников на большую вовлеченность и поможет уменьшить нежелательную текучку;
  • повысить вашу репутацию  как одного из лучших работодателей;
  • уточнить роли и обязанности и поддерживать производственную ответственность;.
  • улучшить результаты деятельности компании и увеличить финансовый успех.»

 

Планы являются одной из форм, с помощью которых вы сможете ориентироваться в  ключевых областях управления людьми. Каждая дорожная карта включает в себя руководство по  ориентированию или путеводитель, который дает обзор предмета на высоком уровне, а также статьи и другие ресурсы, которые обеспечивают  вас более подробными указаниями о том, как найти свой путь к успеху.

Этот путеводитель фокусируется на изменении местности управления эффективностью сотрудников.

Приведенная здесь дорожная карта  поможет вам начать, и мы приглашаем вас использовать остальную часть дорожной карты, посетив workforce.com/roadmaps.

Эффективная программа управления эффективностью сотрудника стабилизирует  работу лучших, быстрее определит исполнителей с низкими рабочими показателями, и гарантирует каждому,что в промежутке между коучинг – сессиями  руководство и развитие возможностей сотрудника позволят ему сделать свою работу очень хорошо. К сожалению, большинство программ управления эффективностью далеки от этих целей.

“Лидерство руководства является одним из ключевых факторов эффективного процесса управления производительностью».

Лори Холсингер, Мерсер

Всего лишь 3% организаций отмечают, что их система управления эффективностью обладает исключительной ценностью, в то время как почти половина (48%) говорят, что их общий подход к организации производственной деятельности нуждается в доработке — в соответствии с обзором 2013 г.(Merser -» Глобальное управление производительностью»).

В докладе также отражено, что многие аспекты процесса управления эффективностью — в том числе связь оценок для  успешного планирования и оплата по результатам рабочих рейтингов — рассматриваются как неэффективные.

Давайте от этого избавляться

«Существует широкое признание того факта, что традиционный процесс управления эффективностью не работает», сказала Элисса Такер, исследуя программу управления  бизнес – бенчмаркингом фирмы APQC . » И во многих случаях это оказывает негативное влияние на сотрудников «.

Это не новость  и для Донны Моррис, старшего вице – президента в области человеческих ресурсов на Adobe, цифровой медиа  и маркетинговой компании.

До 2012 года, Adobe применяла традиционный процесс измерения производительности, используя итоговый годовой обзор и рейтинговую систему, которая разместила  всех сотрудников на шкале от 1 до 5,  с использованием кривой Гаусса для определения возможностей повышения заработной платы по результатам работы.

Процесс был болезненным и трудоемким.

Исследование Донны Моррис показало, что  менеджеры и сотрудники проводят 80000 часов в год для формирования обзоров  и что  пик усталости ценных сотрудников приходится на недели, следующие за формированием обзора. «Было ясно, что программа не добавляет  стоимости, поэтому мы решили изменить ее», сказала она

Почему важно хорошее управление эффективностью?

Недостаток оценки и коучинга ваших сотрудников может стоить вам хороших денег.

Хорошее управление производительностью может привлечь сотрудников и оживить финансовые показатели вашей компании.

Это может:

  • вдохновить  сотрудников на большую вовлеченность и поможет уменьшить нежелательную текучку;
  • повысить вашу репутацию  как одного из лучших работодателей;
  • уточнить роли и обязанности и поддерживать производственную ответственность;.
  • улучшить результаты деятельности компании и увеличить финансовый успех.

В 2012 году HR – команда устранила процесс ежегодного обзора и позиционирования системы, заменив его более частой и субъективной «проверкой» процесса.

Сейчас менеджеры  ставят цели  по производительности для своих подчиненных в начале года, и проверяют  с ними результаты раз в 12 недель, чтобы убедиться, что все на пути к достижению своих целей, и предлагают  коучинг  тем сотрудникам, которые нуждаются в помощи.

Adobe все еще представляет результаты по концу года,  но эти решения принимаются менеджерами на основе индивидуальной работы, а не принудительного рейтинга, диктуемого  HR, сказал Моррис.

Новая система уже имела положительный эффект.

Произвольная усталость среди ценных сотрудников находится на рекордно низком уровне, в то время как непроизвольная усталость возросла, что Моррис считает положительным, поскольку это означает,  что определение сотрудников с неподходящими  рабочими показателями происходит довольно быстро.

«Это говорит нам о том, что работа сотрудника в настоящее время оценивается  на постоянной основе, а не раз в год,» сказала она.

В настоящее время компания использует свой процесс управления эффективностью как точку продажи для привлечения кандидатов на работу.

«Мы рассматриваем это как позитивную особенность нашей компании, так, что наши конкуренты начинают нам подражать», сказал Моррис.

Заботливое, мягкое управление эффективностью

Этот подход, заключающийся в частой обратной связи стал  растущей тенденцией в  управленческой деятельности, сказала Стася Шерман Гарр, аналитик Bersin в Deloitte.

«Многие компании отказываются от рейтинговых систем, и рассматривают более сильную взаимосвязь между эффективностью и коучингом», сказала она.

Интернет – ритейлер  Zappos.com, является в этом  одним из законодателей моды.

Управление эффективностью в Zappos вращается вокруг 10 основных ценностей компании, которые включают доставку, «вау – обслуживание»  и демонстрацию смирения.

Основное внимание уделяется самосовершенствованию, и сотрудники  ранжируются в соответствии с тем, как  они воплощают ценности компании.

Оценивание происходит  в течение года и, если оценки сотрудников низкие в ключевой категории,  такой, например как «Быть страстным и решительным,» то работник может взять бесплатный курс для улучшения.

 

«Приведите примеры типов поведения которые вы хотите видеть, и убедитесь, что сотрудники понимают, что будет рассматриваться как низкие, средние и высокие показатели».

         Элисса Такер, APQC

Немногие компании  часто ссылаются на свои культурные ценности и эффективность.

В самом деле, согласно одному недавнему исследованию, только четверть компаний согласовывает свою систему управления эффективностью с их культурой.

И это несмотря на то, что подавляющее большинство руководителей предприятий — 93% — считают, что культура оказывает существенное влияние на эффективность производственной деятельности, в соответствии с исследованиями  Хай Групп(Hay Group).

Рейтинг занимает свое место

Такой персональный подход к организации управленческой деятельности имеет смысл при наличии высокой культуры сотрудничества, и  может не работать в более структурированной, иерархической среде.

AIG фактически, реализовывал свой план управления производительностью в 2010 году в ответ на критику, что компания переплачивала сотрудникам.

Сторонники этого подхода говорят, что это создает высокопроизводительную, инновационную культуру. Хотя исследование Mercer показывает, что только 5 процентов компаний, реализующих систему принудительного рейтинга считают, что на самом деле улучшили  управление производительностью благодаря этой системе.

“Это может быть потому, что они не приняли меры по эффективному осуществлению программы”, сказала Лори Холсингер, ведущий специалист Mercer. «Только 4 из 10 компаний,  говорят, что они руководствуются философией оплаты по результатам работы, в действительности ссылаясь на технические характеристики «, сказала она. Это действительно удивило меня.

Даже если меры приняты, критики говорят, что вынужденные рейтинги подрывают совместную работу, натравливая сотрудников друг против друга, так как они конкурируют за более высокие места и уменьшают достижения команды. «Это один из тех процессов, которые люди не любят больше всего,» сказала Холсингер.

Где ваш вариант?

Независимо от того,  что вы выберете, в конечном итоге, вероятно, будет развиваться система управления эффективностью, определяющая, где ваша компания попадает в матрицу управления эффективностью, помогая развитию вашего подхода.

  • Совместные формальные культуры будут склонны подчеркивать  такие структурированные процессы развития сотрудников  как, например, регулярный  анализ производительности.
  • Совместные неформальные культуры также, скорее всего,  могут сосредоточиться на росте сотрудников, но в момент напряжения  могут подчеркнуть обратную связь по результатам ежегодных обзоров.
  • Конкурентно — формальные компании могут ранжировать сотрудников и выделять бонусы, основанные на строгих критериях качества работы.
  • Конкурентно — неформальные компании ищут  внутренние ресурсы,  чтобы мотивировать сотрудников и подчеркивают необходимость продолжающегося коучинга менеджеров.

 

Большие надежды

Теперь, когда вы определились с философскими основами вашей программы управления эффективностью, вы готовы, чтобы построить базу.

Вот некоторые ключевые элементы эффективных программ:

Уточнение индивидуальных целей: Плохо определенные ожидания могут убить производительность и быстродействие.

Вы не можете соответствовать или превышать цели, если вы не знаете, какие они есть.

Опишите, что каждый сотрудник должен выполнить — не то, как  выполнить, а результаты, которые ожидаются.

Каскад организационных целей: коммуницируйте по поводу организационных целей и переместите их вниз через департаменты, отделы  и отдельных лиц, связывая широкие стратегические цели с более конкретными целями.

Синхронизация целей: непосредственно связывайте отдельные или командные цели со стратегическими целями бизнеса организации.

Как избежать узких мест с менеджерами? Не загоняйте себя  в угол  отказом руководства по поводу того, чтобы устанавливать цели и обсуждать их. Иногда руководители подразделений и команд знают, что должно быть сделано, и должны это делать.

Знакомство с вашим сотрудниками: Спросите их о своих самых сильных и самых слабых сторонах и обсудите способы использовать сильные стороны  и решения того, как усилить слабые.

Узнайте об их карьерных целях и устремлениях, чтобы  помочь им добиться успеха.

Получение поддержки сверху: поддержка  генерального директора, главного финансового директора, директора по информационным технологиям или главного операционного директора значительно повышает шансы любого проекта на успех.

Подавая пример: убедитесь, что лидеры моделируют поведение, которого они хотят от сотрудников, чтобы демонстрировать это как пример.

Предлагайте согласованность: инструменты управления производительностью хороши именно в той мере, что  и  люди, использующих их. Будьте последовательны.

Будьте гибкими: ситуации меняются, поэтому необходимо не только  признать, но и  быть готовыми к адаптации.

Используйте постоянный диалог: Обратная связь это не просто процесс, а разговор.

Приступая к работе

В то время как каждая  компания будет иметь свой подход к организации производственной деятельности  на основе  культуры, целей и поведения, компании будут  поощрять общие черты, которые могут увеличить значение этих программ для работников, менеджеров и организации.

Для этого нужно тщательно изучить инструменты и практики, доступные вам и подумать о том, какие из них имеют смысл для вашей организации.

Инструменты и методы, которые могут поднять системы управления производительностью от режима ручного управления и разговора один на один, до уровня хай-тек, подобно социальным медиа, для обеспечения обратной связи и поощрения на основе облачных технологий которые собирают и оценивают данные.

Единственный правильный выбор и внедрение его  в вашей организации является критическим.

Вы хотите быть уверенным, что технологии не помешают вашим показателям качества сказал Такер. «Технологические решения должны всегда приниматься в последнюю очередь, с тем, чтобы быть уверенным, что инструментарий соответствует стратегии.

 

 

Инструменты и практика — как это работает

Планирование эффективности.   Менеджер и сотрудник садятся, чтобы обсудить и установить цели.

Оценка эффективности.   Документально, оценки происходят, по крайней мере, один раз  в год.   В идеале, эти оценки делаются ежеквартально или на постоянной основе.

Награды и признание. Награждение и признание людей за исключительный вклад  осуществляется с помощью различных методов, таких как зарплаты, подарки, общественное признание, и т.д. Они предназначены для мотивации, признания и вознаграждения образцового поведения сотрудников.

Связь между оплатой и производительностью является одной из самых непонятных категорий  в производственной деятельности. В то время как большинство лидеров считают, что оплата управляет производительностью, некоторые исследования показывают, что это не так. Существует аксиома в управлении человеческими ресурсами,которая заключается в том, что, напротив, если работа не приносит удовлетворения, то никакая оплата не будет стимулировать сотрудника к большим достижениям, если он не чувствует свою ценность или эта ценность спорная для него.

План улучшения эффективности. Проверяйте, чтобы убедиться, что прогресс есть.

Коучинг и обратная связь. Критичны развитие доверия, знаний и самосознания, но только немногие менеджеры знают, как сделать это хорошо. Обучение является ключевым фактором.

Обратная связь 360 градусов. Предоставление каждому сотруднику  обратной связи от его или ее руководителя и от четырех до восьми отзывов от коллег и клиентов.Сотрудники, как правило, дают обратную связь через самооценку.

Система сбалансированных показателей.  Рамки для связи стратегических целей с критериями  планов действий и мониторинга эффективности.

Технология. Есть целый ряд систем, которые могут автоматизировать различные аспекты управления эффективностью, такие как  как оценки, планирование преемственности или компенсации. Компании тратят больше на HR – технологии, и  для разработчиков программного обеспечения, таких как Hallogen Rypple (часть Salesforce.com) и SuccessFactors (часть SAP) — бизнес процветает. Социальные медиа также изменяют управление эффективностью, создав способ получать в режиме реального времени, на постоянной основе обратную связь от руководителей и коллег.

Куда вы идете дальше?

Когда начинается управление эффективностью и когда заканчивается?

Некоторые говорят, что, когда работник начинает работу и, когда работник покидает вашу организацию, но другие утверждают, что он начинает, когда потребность идентифицируется и работа становится созиданием. Эта, последняя теория признает, что процесс начинается с понимания потребностей и целей вашей компании и того,  как каждый человек может помочь в их достижении.

Традиционно, управление эффективностью было построено сверху вниз. Но такой подход может  быть не эффективным. Привлечение и расширение прав и возможностей работников может быть более успешным в бизнес-среде,которая требует инноваций и подвижности. В таком случае, то, что может быть необходимо, так это комплексный подход, который рассматривает организационный и индивидуальный рост, как взаимосвязанные явления — один в зависимости от другого.

Управление эффективностью является противоречием, по мнению аналитика Gartner Фрэнка Бойтендейка, который исследует это понятие в своей книге «Эффективность лидерства».

«Эффективность — это все о мотивации, самоотверженности, командной работе и сердечных делах», сказал он. «Управление в большей степени ассоциируется с планами, контролем, подотчетностью и вопросами, связанными с рациональным мышлением.  Все, на чем мы сосредоточены в служебной деятельности является вопросами мышления. Управление эффективностью является противоречием в терминах «.

Лучшие системы управления эффективностью принимают  во внимание как голову, так  и сердце, и лучшие работодатели знают, какой из аспектов резонирует больше для их сотрудников.

Выяснение того подхода, который имеет смысл для вашей организации — это путешествие, которое вы должны совершить в одиночку.

Есть много ресурсов, чтобы направлять вас, таких например, как эта дорожная карта.С её помощью можно определить ваш путь.

 

Источник:
Авторы:
редакционная статья
Обратная связь