Обучение. Сотрудники берут на себя ответственность. Глава из отчета Deloitte

Статья из ежегодного отчета компании Deloitte, посвященная кардинальной трансформации корпоративного обучения.
"Переход от внутренне-ориентированного, корпоративно-центрированного обучающего универсума к центрированному на ученике, уже сам по себе переворачивает давно устоявшиеся верования в HR-сообществе".

Корпоративные отделы обучения превращаются из поставщиков обучения в кураторов контента и фасилитаторов опыта,  развивающих инновационные платформы, превращающие обучение и развитие в саморегулирующееся занятие.

В организациях растет потребность улучшить качество обучения и развития. Прогресс в области технологий, сдвиги в демографической ситуации и постоянная конкурентная необходимость повышения квалификации персонала  меняют  корпоративное обучение. Эти причины заставляют компании  разрабатывать  новые способы переложить на сотрудников ответственность за обучение и способствовать формированию культуры обучения в рамках всей организации. В этом году происходит серьезное  смещение фокуса с внутренних корпоративных программ нацеленных на развитие людей, на платформы, с помощью которых люди могут развивать сами себя.

Более 8 из 10 руководителей (84%) в этом году считают обучение важным (44%) или очень важным (40%). Сотрудники всех уровней ожидают от работодателей динамичных, самоуправляемых, непрерывных возможностей для обучения. Несмотря на сильный сдвиг в сторону обучения, центрированного на сотруднике, многие организации ещё борются с внутренне сфокусированными, устаревшими обучающими программами и статичными подходами к обучению.

Обучение по – прежнему имеет важное значение для HR и руководителей бизнеса по всему миру, поскольку они стремятся адаптироваться к разрушительным изменениям,  стремительно разворачивающимся в  корпоративном обучении и развитии организаций. Несколько факторов усиливают спрос на изменения и увеличивают скорость девиаций  в течение последнего года.

Во – первых, почти каждый генеральный директор и директор по персоналу (CHRO)  сообщает, что их компании не развивают профессиональные навыки достаточно быстро или лидерские навыки достаточно глубоко.

В сегодняшних условиях жесткой конкуренции мировой экономики и рынка талантов, главы компаний ясно понимают, что компании, которые не могут постоянно повышать квалификацию и быстро воспитывать лидеров,  не смогут выполнить свои бизнес-планы.

В современной бизнес – среде, обучение является важным инструментом для привлечения и удержания талантливых сотрудников и развития долгосрочного лидерства.

Трансформация обучения это драматическая  история и большинство организаций всё ещё находятся в первом или втором акте этой многоактной драмы

Во – вторых, вездесущность всегда подключенных мобильных устройств, делает обучение потенциально доступным всем и каждому в любое время. Сейчас сотрудники могут выбрать практически любую тему в Интернете, найти видео или подкаст, чтобы быстро освоить необходимый навык или даже получить высшее образование в новой области не покидая своего стола или дивана и чашечки кофе. Этот новый мир потребителей, ориентированных на обучение, делает ответственными за это именно сотрудников, а не отделы обучения и развития.

Learning-feature-

В-третьих, сотрудники на всех уровнях в настоящее время признают, что «кривая обучения является кривой доходов,» и они требуют доступа к динамичным возможностям обучения, которые соответствуют их индивидуальным потребностям и графику. Милениалы и другие молодые сотрудники выросли в этой самоуправляемой среде обучения. Они ожидают этого как часть своей трудовой жизни и карьеры, и, если работодатели не в состоянии это обеспечить, они будут искать других. Уже 30 % руководителей в нашем исследовании рассматривают обучение в качестве основного стимула развития сотрудников.

В то время, как многие организации пытаются приспособиться к этим вызовам, высокопроизводительные компании пользуются возможностями, чтобы продвигать новую культуру обучения, изменяя традиционные модели и трансформируя способы, с помощью которых учатся сотрудники. Эти организации внедряют новые “умные форматы”, фундаментально переосмысливая значения  «обучения» и «развития»  в контексте их бизнеса. Они размещают работника в центре новой архитектуры и нового видения, рассматривающие обучение как непрерывный процесс, а не эпизодические события, и распределяют  ответственность в масштабах всей компании, не ограничиваясь одним  HR.

 

модель непрерывного обучения Deloitte

Поддерживая это новое видение относительно обучения и развития организации, в инновационных компаниях внедряют и расширяют новые архитектуры обучения. Они видят свою роль не просто в том, чтобы предоставлять контент, который они разработали, а в том,  чтобы дать возможность сотрудникам получить доступ к широкому диапазону внешних и внутренних источников для создания индивидуальных программ обучения. Для облегчения усилий, чтобы помочь сотрудникам «научиться учиться,» команды отделов обучения и развития строят внутренние программы по обмену знаниями, разработке простых в использовании порталов и систем обмена видео, а также содействуют опыту совместной работы, которая помогают людям постоянно учиться и делиться знаниями.

Эти усилия направлены на то, чтобы использовать глубокие сдвиги, происходящие в обучающей отрасли. Вместо традиционных систем управления обучением, компании быстро развивают свои способности поставлять современный, привлекательный опыт для обучающихся. Сейчас быстро растет новое поколение обучающих платформ, в корне меняющих традиционные представления об обучении. Новые идеи  и деньги вливаются в этот сектор. CB Insights, которая отслеживает венчурные инвестиции, считает, что более $ 3 млрд было вложено в новые учебно – образовательные стартапы в первые шесть месяцев 2015 года и почти $ 1 млрд из этого пошел в инструменты, предназначенные для  корпоративного обучающего рынка.

Большая часть этих инвестиций направлена на инструменты для  использования видео, новые приложения для мобильного обучения, а также в быстрый рост интернет-площадок, где можно купить контент. Сегодня сотрудник может просматривать контент из Coursera, Udemy, Udacity или десятка других провайдеров и мгновенно получить доступ к лекции, курсу или семинару у нужного специалиста. Такие платформы предлагают возможности обучения за небольшую плату или бесплатно, и даже позволяют сотрудникам взаимодействовать онлайн с экспертами именно в тех областях обучения, в которых им это необходимо, и  в то время, которое удобно для них.

Этот вид технологии дает возможность получить обучающий опыт “по требованию” и редко существует внутри корпорации. Этот мир далек от традиционных обучающих программ, существующих до сих пор в отделах обучения и развития. В частности, многие компании все ещё пытаются “оседлать волну” и интегрировать внешние платформы как часть обучения их сотрудников. В нашем исследовании респонденты назвали широкий спектр внешних возможностей для обучения, которые могли бы повлиять на внутреннее развитие, в том числе внешние сертификаты (32 %), MOOCs (массовые открытые онлайн-курсы)   — 18%, и внешние программы самообучения, работающие на социальных медиа — 14%. Тем не менее, несмотря на это,  61% руководителей сообщают о проблемах в продвижении их организации к внешнему самообучению.

Теперь цель состоит не в том, чтобы выработать программу обучения, но в том, чтобы выйти за рамки внутреннего курирования обучающего опыта. Корпоративные учебные отделы должны стать “архитекторами обучающего опыта”(термин из дизайн – мышления), чтобы создать полезный и динамичный обучающий опыт для сотрудников и помочь сотрудникам научиться учиться.

Сотрудники должны рассматриваться в качестве клиентов, чтобы быть удовлетворенными, а не в качестве студентов, на которых оказывают давление в традиционных учебных классах

В таблице описаны некоторые характеристики этих “умных” форматов и способы, которыми можно переформатировать отделы обучения и развития в тех организациях, которые выбрали этот путь. Наиболее фундаментальным сдвигом для HR в этой связи, является способ думать об обучении с точки зрения опыта ежедневных пользователей и их карьерных устремлений, а не как о ряде процессов и программ, которые необходимо разработать отделу. Директор по обучению имеет возможность сделать из своих сотрудников профессионалов, похожих на продукт-менеджеров, стремящихся удовлетворить потребности своих клиентов, а не просто создателей курсов, которые необходимо закончить сотрудникам.обучение-табл.фрагм.1

фрагмент 3

 

Трансформация обучения это драматическая история и большинство организаций все ёще находятся в первом или втором акте этой многоактной драмы. Но тенденция ясна: обучающаяся организация должна помочь учащимся понять, как получить необходимое им обучение, как внутри, так и за пределами компании. Если ваша организация еще не вступила на этот путь, сейчас самое время начать.

Извлеченные уроки

MasterCard находится в пути, трансформирующем её из обычной платежной процессинговой компании в технологичную структуру, объединяющую потребителей, банки и бизнесы. Имея в основе эту бизнес-модель, компания справляется с  новыми вызовами и конкурентными угрозами, ищет ресурсы, чтобы оставаться гибкой и предоставлять новые продукты и сервисы непрерывно. Принимая во внимание постоянно растущую диверсификацию персонала — более 40% сотрудников составляет поколение Y, становится все труднее привлекать сотрудников с потребностью в традиционном обучении.

Джанис Барнс (Janice Burns), руководитель корпоративного обучения и развития талантов и организационной эффективности  (Global Talent Development and Organizational Effectiveness) бросила вызов своей команде, попросив её повторно изобрести подход к обучению, построив оперативные, гибкие и персональные решения, которые отвечали бы требованиям эволюционирующий организации вместе с сотрудниками.

Чтобы сделать это, она должна была сначала сделать пересмотр в сторону “умных” форматов внутри своей организации от периодических программ, находящихся в собственности специалистов по обучению к самоуправляемым решениям, находящимся в собственности сотрудников. Теперь обучение её команды больше не будет сосредоточено на том, как рассказывать людям, чему учиться. Вместо этого, они должны показывать, что люди могут узнать, обеспечивая доступ к ресурсам, инструментам и связям, чтобы дать возможность каждому делать свою работу и строить лучше свою карьеру.

Ключом к сосредоточению её команды на личности было сегментирование аудитории и выяснение потребностей, которые она осуществила, совмещая  Global Talent Development (GTD) руководителей с обращением в конкретные бизнес – подразделения, чтобы работать с операционными менеджерами. Также она имела право экспериментировать с новыми инструментами и технологиями в своей команде, поощряя работу с быстрыми провалами и масштабирование  успехов. Попытки создать что-то, и признание, что это не срабатывает, чтобы сделать его приемлемым — это один из признаков движения по направлению к реальному прогрессу в культуре инноваций. Поскольку они исследовали новые форматы обучения, внимание GTD команды перешло от традиционных курсов и программ, принуждающих сотрудников принимать решения с помощью управления корпоративной системой обучения (менее важной в любой высокопроизводительной организации обучения), к большему количеству самоуправляемых решений, таких как мобильная поддержка эффективности, массовые открытые онлайн – курсы (MOOCs), микрообучение “по требованию” и интернет – сообщества.

Одна новая платформа отделяется от MasterCard’s Operations & Technology (O & T). Это, к примеру, Дегрид (Degreed). Это система, которая позволяет самостоятельно развивать карьеру, давая возможность отдельным людям и специалистам в конкретных областях курировать собственные обучающие “плэй – листы”, смешивая и согласовывая внутреннее и внешнее содержание обучения из различных источников и форматов. Статьи, видео, MOOCs, подкасты и вебинары могут быть сплетены в персонализированный опыт обучения, чтобы помочь сотрудникам развить навыки, на которых они хотят сфокусироваться.

Первоначальная обратная связь по представленному продукту O & Т( MasterCard’s Operations & Technology) выглядит многообещающей. Истории показывают, что специалисты и профессионалы чувствуют себя оснащенными инструментами для улучшения их собственного развития. “Я готов вкладывать ещё больше в инструменты, потому что они будут следовать за мной повсюду, независимо от того, куда забросит меня моя карьера” — сказал один системный аналитик. Подобные отзывы будут продолжать появляться  по мере того, как MasterCard развернет платформу ещё шире, по всей организации.

MasterCard находится на ранних этапах своего пути к культуре предпринимательства и расширения прав и возможностей. Тем не менее, организации, имеющие GTD (Global Talent Development), выступают в качестве живого примера этой новой культуры благодаря своему собственному экспериментальному подходу. И это уже позволило стать значимым катализатором изменений в MasterCard.

С чего компании могут начать

  • Признайте, что обучающийся сотрудник сидит в кресле водителя. Обучающиеся организации должны глубоко задуматься над тем, как использовать опыт для обучения. Сотрудники должны рассматриваться как удовлетворенные клиенты, а не как студенты, на которых оказывают давление в традиционных учебных классах.
  • Становитесь удобными в переходе от “пинка” к “притягиванию”. Переход с контента, ориентированного на “пинок”, к личностно – ориентированному, “притягивающему” подходу требует культурного сдвига в обучающих организациях. Отказ от полного контроля над учебным контентом, графиками и платформами не может быть легким, но обучающиеся организации, которые принимают это изменение, могут обеспечить более эффективное обучение в рамках всей организации.
  • Используйте дизайн мышление: обучающиеся организации должны меньше думать о разработке контента и больше  — месяц за месяцем, изо дня в день, и час за часом  об опыте обучающегося.
  • Используйте технологии, усиливающие “сотруднико – центрированность” обучения  — мобильные, социальные и веб платформы, которые могут предоставить контент для обучения “по требованию” должны предоставлять все возможности.
  • Реконструируйте  и снова вовлекайте: HR и лидеры обучения должны согласовать функцию обучения с бизнес-потребностями и целями. Для многих обучающих команд этот процесс может также предоставить возможности для вовлечения сотрудников, так как многие ученики уже перестали искать возможности в корпоративных учебных центрах, а погрузились в огромный диапазон возможностей цифрового и он –лайн обучения.
  • Адаптируйте обучающую архитектуру, которая поддерживает и расширяет установку на развитие: обдумайте, что «развитие» означает в контексте организации. Если такого видения ещё не существует, определитесь с этим и сообщите об этом развернуто.
  • Внедрите архитектуру обучения, которая поддерживает непрерывное обучение: выделите ресурсы, определите ожидания и реформируйте корпоративную культуру с целью создания лучших условий для предоставления сотрудникам возможностей для обучения на любом этапе их карьеры.

 

Основное

Переход от внутренне – ориентированного, корпоративно-центрированного обучающего универсума к центрированному на ученике, уже сам по себе переворачивает давно устоявшиеся верования в HR-сообществе. Сотрудникам, скорее всего будет легче принять этот поворот, чем HR – департаментам потому, что этот новый мир уже стал частью их мобильной социальной и он –лайн жизни. Со своей стороны, бизнес обучение, а также руководители HR должны принять новый стиль мышления, который сажает учеников в кресло водителя, перепроектируя программы, используя мощь технологий и удивительно разнообразное богатство мгновенно доступного внешнего контента, и предлагает большой опыт пользователей для учащихся.

 

 

 

 

 

 

Обратная связь