Планирование преемственности

Статья посвящена важности планирования преемственности лидерства в организации, содержит краткий обзор программных продуктов, позволяющих реализовать крупномасштабные долгосрочные программы  а также основные этапы создания и ошибки таких программ.

«Джим Скиннер, бывший генеральный директор корпорации Макдональдс, был известен тем что говорил своим менеджерам: «Дайте мне имена двух людей, которые могли бы вас обойти.»

Если с вашим генеральным директором  внезапно случится сердечный приступ, знаете ли вы, кто будет руководителем компании? Что делать, если за вашими менеджерами высшего звена ухаживает  другая фирма? У вас есть следующее поколение лидеров, которое готово играть эти роли?

Если нет, то вы можете в конечном итоге,  оказаться вообще без топ-менеджеров, или, что ещё хуже, малоквалифицированных людей в роли лидеров потому, что нет никого лучше для того, чтобы взять на себя ответственность.

 

Единственный способ уменьшить влияние потери лидерства, это создание сильной программы планирования преемственности, которая выявляет и обеспечивает новое поколение лидеров через наставничество, обучение и длительные задачи, таким образом, чтобы они были готовы взять на себя штурвал, когда придет время.

Исследования подтверждают важность планирования преемственности.

Исследование, проведенное несколько лет назад консалтинговой фирмой Booz Allen Hamilton пришло к выводу, что «в течение всей своей деятельности, руководители, назначенные изнутри, как правило, превосходят аутсайдеров», когда дело доходит до возврата акционерам. Тем не менее, многие организации борются за то, чтобы в их программах стратегического планирования преемственности, в  списках имен на месте нескольких первых мест, оставались бы чистые строчки.

«Каждая компания имеет документ планирования преемственности», говорит Дэвид Ларкер, профессор в Высшей школе бизнеса при Стэнфордском университете. «Вопрос, который вы должны задать:« Будет ли он функционировать? »

Эта дорожная карта предлагает лидерам в области управления персоналом рамки и советы по созданию надежной программы планирования преемственности, которая совмещает управление талантами с видением компании, обеспечивает сотрудникам  возможности для развития, чтобы отточить свои навыки руководства, и гарантирует, что организация имеет план преемственности лидерства как обеспечение  успеха в будущем.

Джим Скиннер, бывший генеральный директор корпорации Макдональдс, был известен тем что говорил своим менеджерам: «Дайте мне имена двух людей, которые могли бы обойти вас.»

Это был просто один из способов генерального директора продолжать культуру планирования преемственности в Макдоналдсе. Это был понятный приоритет, учитывая что  Скиннер стал СЕО только в 2005 году после двух других генеральных директоров, внезапно умерших в течение всего двух лет. И когда он ушел в отставку в 2012 году, он был уверен, что его преемник, главный операционный директор Дон Томпсон, был готов взять на себя эту ответственность, потому что Скиннер провел большую часть своих семи лет в роли его наставника.

«Я, в основном, чувствовал ответственность перед советом директоров в том, чтобы быть уверенным, что я представил им кого-то, кто может управлять компанией, когда я уйду», сказал Скиннер  изданию Fortune за год до его выхода на пенсию. «Пока я не был бы способен cделать это, я бы не ушел.»

Этот вид приверженности  руководства высокого уровня к обучению и наставничеству следующего поколения является жизненно важным компонентом планирования преемственности.

В то же время, большинство руководителей понимают важность усилий в области планирования преемственности, некоторые из них считают, что их организация выделяется в этой категории.

Если компании приступают к разработке процесса планирования преемственности, они должны рассмотреть следующие фундаментальные вопросы:

Высокий потенциал важнее всего: некоторые компании сосредоточивают все свои усилия планирования преемственности на «высоком потенциале отдельных лиц, » в то время как другие создают план преемственности для всех с  того момента когда они попадают «на борт».

Благо, опираясь на высокий потенциал сотрудников, можно направлять больше ресурсов и коучинг на самых многообещающих сотрудников. Риск в том, что вы можете вырастить замечательных людей, но оттолкнуть и расстроить остальных сотрудников, которые могут повлиять на моральный дух и культуру. «Наиболее успешные организации делают акцент на всех», говорит Дэн Шнайдер,  архитектор по культуре консалтинговой компании Ролс Групп.

 

Предпочитаем внутренний найм приему новых сотрудников: подготовка лидеров внутри компании требует времени и усилий, но эти доморощенные кандидаты, скорее всего, будут более успешными, чем внешние.

Согласно  исследованию Мэтью Бидвелл 2012 года, проведенному университетом  Вартон Скул (Wharton School) в Пенсильвании, 61 процент менеджеров нанятых извне, с большей вероятностью будут уволены, а 21 процент этих сотрудников чаще, чем внутренние кандидаты оставляют работу по собственному желанию. Этим сотрудники пришедшим извне, также платят больше, но получают более низкие оценки их работы во время  первых двух лет. Тем не менее, внутренний найм не всегда лучший вариант. 38 процентов фирм полностью уверены, что они должны будут принять на работу  кандидатов извне для позиций высшего звена в течение следующих 12 месяцев. Внутренние кандидаты также не всегда лучший выбор.

Если компания хочет двигаться в совершенно другом направлении, или ее нынешние лидеры будут готовы работать  до следующего поколения, компаниям необходимо быть открытыми для привлечения кого-то извне.

Разнообразные факторы в процессе принятия решений.

Менеджеры часто ищут людей, способных по их мнению, к наставничеству и поощрению, что часто приводит к избытку белых мужчин  в ведущих организациях. Если компании хотят разнообразия в их руководстве, инициатива планирование преемственности должна включать шаги, которые активно способствуют привлечению женщин и меньшинств в руководство и тренинг-менеджеров для  поощрения разнообразия своих команд.

Убедитесь, что у вас есть поддержка сверху. HR может построить большой план развития талантов, но без активной поддержки от руководства, это не будет иметь желаемого эффекта. Лидеры HR не могут заставить руководителей поддержать их усилия, но они могут согласовать  усилия по управлению талантами со стратегическими планами и воспитывать руководителей и менеджеров  в духе планирования преемственности.

Лидеры Fluor разрабатывают свои собственные замены.

В Fluor мировой строительной и инженерной  корпорации со штаб-квартирой в городе Ирвинг, штат Техас, усилия по управлению талантами согласованы с долгосрочными стратегическими целями, и руководители рассматриваются как корпоративные разведчики талантов компании. «Иметь надежное планирование преемственности и  программу оценки талантов и культуру, это просто хороший бизнес», говорит Глен Гилки, старший  HR вице-президент Fluor. Это помогает снизить риск того, что руководство будет сдерживающим фактором для роста «.

Частью работы каждого руководителя является выявление высокопроизводительных сотрудников и помощь им в развитии  навыков и опыта, чтобы они могли двигаться вверх по карьерной лестнице, говорит Гилки. «Лидеры несут ответственность за развитие своих людей, даже если это означает, перемещение их в другой отдел», говорит он.

Flour опирается на модели развития талантов 70-20-10, включающей  70 процентов развития, исходящего из опыта, 20 процентов из коучинга и 10 процентов от обучения или другой подготовки.

Лидеры, как ожидается, ищут возможности для сотрудников, чтобы дать им опыт и предоставить необходимую поддержку и коучинг, чтобы быть успешным, говорит Гилки. Для обеспечения этой поддержки,  в компании отмечают тех руководителей, чьи сотрудники   достигают успеха, и  тогда часть их компенсации и продвижения связана с тем, как эффективно они поддерживают управление талантами в своих командах. «Продуктивность такой культуры, где люди хотят помочь другим добиться успеха не может быть переоценена», говорит Гилки. «Это не будет стоить много денег, но это требует много времени со стороны руководства команды.»

 Стюарт Дин, работает в  компании по архитектурному восстановлению, базирующейся в Нью-Йорке и являющейся 80-летним семейным бизнесом, и все его нынешние акционеры являются членами семьи четвертого поколения. Тем не менее, два года назад, когда компания нуждалась в новом генеральном директоре, он «вышел на улицу», чтобы найти своего следующего лидера.

«Мы должны были пойти в другом направлении», говорит Адам Arkells, старший вице-президент и глава HR. Компания прошла через период медленного экономического роста, а также в ближайших планах была глобальная экспансия. Мы нуждались в другом типе лидера для компании, в ком-то, кто может принести сплоченность и единое видение и в то же время, охватывает ценности семьи», говорит Arkells, который был частью поискового комитета. Это не значит, что комиссия не искала в рядах семьи, чтобы найти замену. Но мы не ограничивали свой поиск из-за необходимости преимущественного выбора  из семьи, говорит Arkells. В конечном счете, они выбрали Марка Пэрриша,  руководителя с опытом работы в международных отраслях коммерческого обслуживания. Это была борьба в первую очередь. Некоторые люди сомневались, что кто-то вне семьи может возглавить компанию. Но в течение первого года, он проявил себя, продемонстрировав честность, продуманность и вклад в успех бизнеса, говорит Arkells. И хотя переход был трудным, совет и персонал доволен результатами. «Выбор внешнего кандидата, баллотирующегося в  семейный бизнес может быть эмоциональной борьбой,» говорит Arkells: «но вы не можете позволить себе  встать на пути хороших деловых решений.»

Приоритет в создании планирования преемственности должен исходить от руководства команды, но реализация этого плана является обязанностью HR, говорит Шнайдер в Ролс Групп. «Роль HR в планирование преемственности в том, чтобы найти людей, которые вписываются в культуру и в том, чтобы помочь им развивать навыки так, чтобы привести организацию к состоянию такой же  жизнеспособности в будущем.»  Чтобы сделать это, HR должен создать преемственность совмещая развитие талантов со стратегическими целями совета акционеров, бизнеса и персонала. Программа планирования преемственности компилирует навыки, способности и цели каждого работника, сравнивает их с потребностями нынешней и будущей роли, и отслеживает прогресс сотрудников к готовности заполнить эти роли.

Дорожная карта для создания надежного планирования преемственности  включает следующие этапы:

Наполните корзину: создайте отдельную модель для каждого задания, определяющего поведение, отношение, навыки, знания, опыт и талант, или же набор, необходимый для достижения успеха в этой роли. Эти модели помогут сотрудникам понять, что от них ожидается в их нынешней роли и то, что необходимо сделать, чтобы быть готовым двигаться вперед.

Знайте, куда вы идете:  КОРЗИНА  обязательно должна содержать навыки, необходимые для выполнения Будущих ролей, а  не только Нынешних. Например, если компания планирует расширяться в глобальном масштабе, следующему поколению лидеров должно быть комфортно работать за рубежом; или если планы роста связаны с быстрыми приобретениями, кто-то с финансовыми навыками и опытом управления изменениями может быть лучшим выбором для руководящих должностей.

Карта интервалов: в рамках процесса оценки талантов, HR должен оценивать всё в организации, с точки зрения того, кого он готов взять на ключевые руководящие должности сегодня, через 36 месяцев и через 72 месяца.

Используйте  корзину, чтобы сделать анализ пробелов сотрудников, чтобы помочь им понять, что они должны сделать, чтобы быть готовым к следующему уровню и сколько времени это займет.

Сообщите об этих выводах высшему руководству и совету, как  о части вашего обновления планирования преемственности.

Попросите направление: в рамках оценки, поговорите с сотрудниками о своих карьерных целях и стремлениях, чтобы убедиться, что вы  готовите их к той  работе, которой  они хотят.

«Часть ответственности HR заключается в том, чтобы убедиться, что люди имеют достаточно оснований знать, где они хотят быть в будущем», говорит Шнайдер.

Определите препятствия: после того, как вы завершили оценку, ищите любые узкие места в процессе развития, которые могут помешать кандидатам двигаться вперед. Это может включать руководителей, которые блокируют путь для следующего поколения, или вопиющие пробелы в готовности для ключевых позиций. В идеале, у вас будет две-три кандидатуры на каждой  лидерской позиции в той или иной степени готовности.

Убедитесь, что совет директоров с вами: после полной оценки, HR, генеральный директор и совет директоров должны собраться вместе, чтобы рассмотреть результаты оценки и создать список лучших кандидатов на каждую роль. «Совет директоров, это  ваше жюри и вам нужна их поддержка», говорит Майлз. Работая с генеральным директором и советом,  убедитесь, что все разделяют ваше видение планов преемственности.

Следите за обстановкой: если у вас есть список преемственности на местах и вы знаете, в какой точке своего развития находится ваше следующее поколение лидеров, используйте инструменты по управлению талантами, оценки производительности, наставничество и так спланируйте длительность заданий, чтобы закрыть пробелы. Убедитесь в том, руководители устанавливают собственные цели в области развития, а также отслеживайте их прогресс посредством регулярных оценок эффективности.

Проверьте карту: делайте обзор плана преемственности с высшим руководством и советом директоров не реже одного раза  в  девять — пятнадцать месяцев, и всякий раз, когда существует  необходимость серьезной смены руководства или  корпоративной стратегии. Это гарантирует, что вы всегда в курсе развития ваших самых талантливых и что вы определяете все изменения в направлении, которое может потребоваться в добавление  к плану.


Как только компания  выходит  за пределы 200 — 300 сотрудников,  становится сложно для наблюдать за усилиями по управлению талантами и планированием преемственности на бумаге.

Вы не можете эффективно отслеживать ход развития карьеры сотен сотрудников, которые используют электронные таблицы и заметки, говорит Клэр Скули, старший аналитик исследовательской компании Forrester. К счастью, сегодняшнее поколение программных  HR- систем интегрирует планирование преемственности сотрудников с их подбором, адаптацией, обучением и оценкой модулей, и делает это   сплошной цепочкой в процессе управления талантами. Скули поощряет компании, находящие  средства с визуальными функциями, которые позволяют им графически определить интервал талантов, степень индивидуальной готовности, и делать сравнения нескольких сотрудников «лицом к лицу». «Это может быть чрезвычайно полезно в области планирования преемственности,» говорит она.

Даже если вы не готовы разработать программу планирования преемственности, вы  частично используете  программное HR — обеспечение и можете узнать,  предоставляет ли  ваш поставщик возможности  подобного планирования, которые могут быть реализованы в дальнейшем. «Вы не должны использовать все сразу», говорит Скули «, но  приятно знать, что возможность есть, когда вы готовы.»

 

Некоторые инструменты, объединяющие модули планирования преемственности включают в себя:

Преемственность  SAP SuccessFactors   и модуль развития помогает компаниям определить, разработать, а также отслеживать талант и места пробелов, которые необходимо решать.

Доступны следующие функции:

  • Инструменты, которые позволяют выделять и наблюдать ключевые позиции для планирования преемственности.
  • Инструменты для отслеживания высокопроизводительных сотрудников через процесс их развития карьеры.
  • Отчеты и обзор особенностей для оценки опыта сотрудника, навыки и карьерные цели.
  • Рейтинговые инструменты, которые позволяют оценить отдельных лиц, группы и отделы,на основе критериев компетентности.

 

Модуль планирования преемственности Oracle Таleo является облачной службой, которая помогает организациям систематически рассматривать как внутренние так  внешние таланты для ключевых ролей.

Доступны следующие функции:

  • Создание комплексных планов преемственности  при помощи данных, полученных в процессе рекрутинга и анализа эффективности процессов.
  • Общий фонд талантов  и Интерактивная 9-Box Матрица, которая назначает и отслеживает прогресс в области развития для ключевых позиций, и позволяет HR оценить группы работников с использованием ключевых показателей эффективности.
  • Сравнение особенностей кандидатов, которые отображают несколько профилей «бок о бок».
  • Аналитика, встроенная таким образом, что менеджеры могут сегментировать и проводить бенчмаркинг общего фонда сотрудников.

 

Halogen Software’s eSuccession использует подход, который совмещает компетенции персонала компании со стратегическими планами и реализовывает поэтапный подход к планированию преемственности.

  • Этап 1: Понимание потенциала персонала и минимизация рисков с помощью аттестации.

Включает в себя инструменты для прогнозирования потенциала сотрудника и определяет возможности для продвижения по службе.

  • Этап 2: Выделение сотрудников с высоким потенциалом для будущих потребностей.

Включает  инструменты для отслеживания профиля таланта и сравнения обновляемых оценок таланта и выявления пробелов.

  • Этап 3. Рекрутинг изнутри:включает в себя инструменты для оценки талантов и  данные  об эффективности при заполнении открытых позиций, расчеты рейтингов или измерения того, были ли достигнуты цели в области развития таланта.

 

Программное планирование  Peoplefluent   помогает компаниям построить устойчивую преемственность лидерства за счет внутреннего развития талантов и рекрутинга.

Доступны следующие функции:

  • Интерактивные графики планирования преемственности и талант- профили для просмотра готовности потенциальных преемников на ключевые позиции.
  • “Расширенное предприятие»-  особенности преемственности, которые, возможно расширяют процесс планирования  вне организации.
  • «Концентрированный» профиль таланта, который включает данные управления производительностью так, как они накапливались за все время истории компании для справки
  • Инструменты для сотрудников, чтобы исследовать возможности для карьерного роста и проявить интерес в профиле талантов.

Silkroad Wingspan управляет всей информацией о сотрудниках, составленной из оценок,  целей и планов развития так, что HR может автоматически классифицировать внутренних кандидатов для любой позиции.

Доступны следующие функции:

  • Инструменты развития карьеры, которые подчеркивают навыки, которые должны быть приобретены каждым сотрудником, а также предполагаемое время для достижения целей в области развития.
  • Инструменты сравнения, которые позволяют сравнить всех потенциальных кандидатов друг с другом во время настройки критериев каждого проекта.
  • Отдельные модули, которые могут работать по отдельности или в качестве интегрированной системы управлением работой сотрудника.

Смотри в оба!

Компании делают много ошибок, когда дело доходит до планирования преемственности.

Вот самые распространенные и, как их избежать.

1. Использование прошлого для планирования будущего: вы выбираете лидеров, чьи знания не совпадают с будущими целями.

Чтобы избежать этой ловушки, убедитесь, что планы преемственности согласованы с долгосрочным стратегическим видением бизнеса.

 2. Начните с генерального директора: лучшие программы планирования преемственности обращаются, по крайней мере, ко всей команде лидеров а также высшего руководства.

«Планирование преемственности это движение  нескольких человек», говорит Скули. «Если один человек движется вверх, он создает новое пространство, и это может слегка колебаться в организации».

3. Не сообщать совету директоров: генеральный директор и HR часто думают, что их план преемственности на местах нуждается только в общем согласовании. «Это большая ошибка — определять потенциал и соответствие кандидата исходя из собственных соображений, не обсуждая его с советом директоров», говорит Майлз. Лучшие программы включаются  в состав  в планирования совета директоров  и держат их в курсе усилий в области развития, чтобы гарантировать, что все говорят об одном и том же.

4. Позволить человеческому капиталу «пустить корни»: когда талантливые люди высшего уровня занимают  руководящие должности, они могут предотвратить приток следующего поколения.

Лучшие компании избегают этих препятствий путем создания новых позиций, возможностей сотрудничества и формируют долгосрочные задачи так, чтобы будущие лидеры имели возможности для роста.

5. Преемственность не является частью культуры. Планирование преемственности не удается, когда нет никакого стимула для руководителей  в том, чтобы наставник развивал своих людей, говорит Шнайдер. Лучшие в своем классе компании, поощряют руководителей для выявления и развития талантливых молодых лидеров и предлагают им  компенсации за эти усилия. «Это следует рассматривать как почетный знак — то, что ваши люди выбирают  продвижение по службе.»

6. Неправильные люди принимают решения. Генеральный директор, как правило, находится  не в лучшем положении, чтобы выбирать себе преемника, так как  часто более ориентирован на  текущие задачи, чем на будущие цели компании. Лучшие компании привлекают HR и совет директоров при принятии решений по планированию преемственности.

Мы разбили эту дорожную карту на три фазы, чтобы помочь вам реализовать программу планирования преемственности.

Ниже приводится краткая информация о «Планировании», «Действиях» и «Обзоре» планирования преемственности.

Планирование:

  • Решите, как глубоко вы хотите пойти: только высшее руководство? Управленческая команда? Все остальные?
  • Определите, будете ли вы фокусироваться на потенциале многообещающих работников или проводить планирование преемственности для более широкого круга сотрудников.
  • Определите навыки и опыт, необходимые для ключевых позиций: подумайте о том, где собирается  быть компания  и какие там понадобятся навыки руководства.
  • Оцените, предлагает ли программное обеспечение HR инструменты планирования преемственности и хотите ли вы их использовать.


Действия:

  • Оцените текущую производительность сотрудников и определите любые навыки или  пробелы в опыте  для их будущей роли.
  • Спросите сотрудников об их  карьерных целях, чтобы быть уверенным, что они хотят ту роль, на которую вы собираетесь их готовить.
  • Создайте обучение, наставничество и возможности лидерства для самых талантливых, чтобы устранить пробелы.
  • Работайте с генеральным директором и советом, чтобы создать список из двух -трех кандидатов на каждую  топ-позицию.


Обзор:

  • Обзор оценки развития талантов с советом директоров каждые 9-15 месяцев, и тогда, когда предполагаются значительные изменения в руководстве.
  • Определите  «узкие места» — такие, как отсутствие наставников или ограниченные возможности руководства на рабочем мест и —  ищите решения.
  • Анализируйте планы преемственности во время ежегодного стратегического планирования, для обеспечения соответствия целей развития  со стратегическими целями.
  • Будьте готовы адаптировать список планирования преемственности, при необходимости изменить ваши цели, или если отдельные сотрудники не показывают такое развитие лидерских качеств, которое вам нужно.

Источник:
Автор:
редакционная статья
Обратная связь