Пробудившееся лидерство. Глава из отчета Deloitte

Лидерство по-прежнему является распространенной проблемой среди HR и бизнес-лидеров по всему миру и сейчас занимает более высокий по важности рейтинг, чем это было в прошлом году.

Лидеры всех возрастов, полов и культур сейчас в состоянии  взять бразды правления в организациях по всему миру. Насколько эти будущие бизнес-лидеры готовы разделить ответственность в условиях все более усложняющегося, комплексного рынка?

Лидерство по-прежнему является распространенной проблемой среди HR и бизнес-лидеров по всему миру и сейчас занимает более высокий по важности рейтинг, чем это было в прошлом году. По мере того, как организации становятся все более командо-ориентированными, персонал  — и моложе и старше, технология стимулирует  быстрые изменения, и бизнес-задачи становятся все более глобальными и разнообразными, в развитии лидерства возникают новые проблемы. Организациям необходимо переориентироваться на лидерство в целом, чтобы воспитать универсальных лидеров раньше, чем это предполагают их планы карьерного развития, формируя командное лидерство как микс разных поколений и типов лидерства  и глубже развивать лидеров в организации на основе структурированной, основанной на данных базы для лидерских приоритетов, программ и инвестиций.

Лидерство является срочной проблемой со всё возрастающей степенью важности.

В 2016 году 89% компаний видят лидерство как важный или очень важный вопрос (по сравнению с 87% в 2015 году), а 57% считают  лидерство очень важным (по сравнению с 50%).

28% сообщили о слабом или очень слабом планировании преемственности.

Профиль для топ-руководителей является сложным и эволюционирующим. Организациям необходимо развивать фундаментальные возможности для лидерства среди людей и команд — возможности, которые включают сотрудничество поверх границ, осмысление новых решений, мотивацию различных команд, а также разработку следующего поколения разных и глобальных лидеров.

Почему для многих организаций так трудно выявлять лидеров и развивать их?

лидерство

Лидерство остаётся одним из главных приоритетов для топ-руководителей по всему миру, занимая второе место в общем рейтинге в исследовании этого года. Процент компаний, которые оценивают этот вопрос как “важный” или “очень важный” вырос до чрезвычайно высоких уровней. И это не удивительно, поскольку проблемы огромны.

Сегодня организации должны изучить новые подходы к развитию лидерства. Они должны стремиться применять строгие, структурированные, научные подходы к планированию и развитию преемственности с целью выявления потенциальных лидеров раньше и быстро ставить их на руководящие должности. Также важно найти способы развития лидеров, которые совершенствуют способность к многостороннему сотрудничеству, признают необходимость новых лидерских навыков и позволяют сосредоточиться на новых лидерских сообществах ( миллениалы, женщины и различные люди). Всё это требует всеобъемлющей культуры вокруг лидерства, направленной на то, чтобы ликвидировать разрывы в лидерстве последовательно и системно.

В то время, как компании считают, что у них есть прогресс в некоторых областях — например, доля компаний с сильными ролевыми и экспериментальными лидерскими программами выросла с 9% в прошлом году до 20 % в этом году, в этой области остались значительные пробелы.

Только 7% компаний считают, что они  на ”отлично” строят лидерство среди миллениалов. Только 13% компаний сообщают, что они отлично воспитывают глобальных лидеров.

Только 14 % опрошенных компаний назвали себя «сильным» при планировании преемственности во всём бизнесе. Эти данные, наряду с данными, собранными в течение последних трех лет, свидетельствуют, что развитие парадигмы лидерства для многих компаний по всему миру не предоставляет того, что ожидалось и того, что необходимо.

В прошлом  году компании потратили почти $ 31 млрд на лидерские программы. И все жё пока, как писала Барбара Келлерман из Гарвардского университета( Barbara Kellerman of Harvard University (The End of Leadership)) и Джеффри Пфеффер из Стэнфордского университета (Jeffrey Pfeffer of Stanford University (Leadership BS)) в мировом лидерстве продолжают доминировать истории, мифы и причуды, часто способствующие поверхностным решениям которые кажутся эффективными, но не в состоянии решить проблему помощи лидерам в обучении и не обеспечивают измеримого воздействия и результатов.

В самом деле, 40% наших респондентов считают, что их текущие программы лидерства имеют  только “некоторое” значение, а 24% сообщают, что программы не имеют никакого значения.

Почему организации считают этот вопрос настолько неразрешимыми, даже после того, как инвестировали значительные средства в программы лидерства? Если инвестиции в ИТ и обучение дает результаты, почему HR не может показать аналогичные выгоды от инвестиций в развитие лидерства? Почему для многих организаций так трудно выявлять лидеров и развивать их?

 

Во-первых, несмотря на 10% увеличение расходов на программы корпоративного лидерства в прошлом году,  качество, точность и инвестиции в эту область остаются спорными.

Высокоэффективные компании израсходовали на свои лидерские программы почти в 4 раза больше своих конкурентов. Мало того, что они тратят больше, они тратят умнее. Удивительно, но большинство программ для руководителей оценивается по так называемым “смайл-листам” — по сути, это обратная связь от участников о том, сколько удовольствия они получают от программ, инструкторов и места. Слишком мало лидерских программ разработаны  на основе исследований, четких приоритетов, и оценок лидерского мышления и необходимых результатов. Организации, имеющие лучшие практики, создают комплексные программы лидерства, которые включают определенную лидерскую стратегию, подробные оценки до и после программы для измерения эффективности, научно-исследовательское содержание и смешанные обучающие программы с длительными задачами, интенсивным коучингом и непрерывными возможностями для развития лидерства -— в значительной степени основанные на данных и научно-обоснованных подходах.

 

Второй причиной проблемы остаётся, может быть то, что поскольку  организационная структура разворачивается от иерархической модели к сети команд, компании требуют различных типов лидерства и возможностей для их реализации. По мере роста, организации становятся более массивными и многообразными, и так же как становится всё более сложной операционная среда, повышается спрос на людей, которые могут вести сотрудников на всех уровнях компании. Компании обнаружили, что в этой среде они должны раньше идентифицировать потенциальных лидеров и ускорить их движение через уровни руководства.

 

Еще одна задача состоит в том, что вся концепция лидерства радикально пересмотрена. Само понятие «руководящей позиции», когда люди  становятся лидерами в силу своей власти или служебного положения, ставится под сомнение. Вместо этого, лидеры стараются вдохновлять команды своей лояльностью с помощью их экспертных знаний, видения и справедливости. Количество сотрудников, подконтрольных каждому менеджеру среднего звена увеличивается до более чем 10 среди американских компаний доходя до таких высоких значений как 13 в здравоохранении. Такой широкий диапазон контроля  требует от лидеров навыков коуча а не только супервизора — лидер должен быть способен привлекать, вдохновлять и удерживать лучших людей, кроме того, чтобы делать  цифры. Совместная работа также становится одним из важнейших навыков лидерства: организации в своем развитии продолжают стремительно выходить за пределы вертикально интегрированных предприятий к сетям и экосистемам,  группы лидеров вынуждены работать вместе новыми способами, включая сотрудничество между поколениями, регионами, функциями а также  внутренними и внешними командами.

И наконец, демографические реалии старения играют свою роль, вызывая дефицит лидерства в некоторых компаниях  и ограниченные возможности для лидерства более молодых сотрудников. В компаниях, где высшие руководители не хотят передавать свои обязанности, HR должны разрабатывать решения, которые продвигают подающих надежды лидеров. Эти решения могли бы включать активное управление карьерой для сотрудников с высоким потенциалом, построение команд с руководителями разных поколений и предложение других возможностей развития опыта для молодых лидеров ещё  до того, как они будут готовы к этому. Цель состоит в том, чтобы создать надежный канал новых, более инновационных лидеров, который использует сильные стороны и навыки обоих поколений — как младших так и старших руководителей.

 

Удивительно, но 59% наших респондентов сообщают, что у них практически нет инвестирования в разные типы лидеров. Эти данные похожи для миллениалов — 59% и женщин — 49%. Однако, такие инвестиции чрезвычайно важны, позволяя компаниям укрепить сильные стороны поколения лидеров-миллениалов, часто лучше других подходящих для обучения и концептуального мышления и лидеров – бэби-бумеров из 50-х и 60-х, привносящих свои сильные стороны в поведении и влиянии вместе с ценными институциональными знаниями. Задача состоит в том, чтобы объединить и выстроить сильные стороны руководителей всех типов и на всех уровнях.

 

Это приводит к важному вопросу: действительно ли компании готовы к новым лидерам, которые необходимы сегодня? Многие организации могут быть не готовы принять новое поколение лидеров, или даже создать среду, которая позволяет им появляться. Тем не менее, рассмотрим некоторых из сегодняшних лидеров. Google:  Ларри Пейджу было 38 лет в момент его назначения; PetSmart: Дэвиду Ленгардту — 43, GameStop: Полу Рейнсу —  46 лет . Это новое поколение лидеров моложе, более глобально и более подготовлено в цифровой области, чем их предшественники. Они пришли из рядовых сотрудников, часто совершая настоящий прыжок во власть, чтобы трансформировать бизнесы.

В то же время ценность лидеров слишком высока для того, чтобы просто выбросить за борт одно поколение ради другого. Поскольку организации становятся более плоскими и более рассредоточенными, компаниям нужны лучшие стратегии для развития лидеров, включающие как индивидуальную работу так и работу в командах — двойках или тройках для того, чтобы научиться действовать так же хорошо в группах как и самостоятельно. Эти усилия важны, чтобы систематически думать о руководстве.

Подход, при котором предложения от разных поставщиков просто собирают в портфель, вряд ли будет способствовать согласованности в развитии лидерства или для того, чтобы будущие лидеры получили подготовку, необходимую для сегодняшних командо-ориентированных организаций. Определение и развитие исключительных лидеров требует гораздо более строгого процесса, в том числе:

  • он требует доказательств и аналитики для выявления тех, кто изменяет «правила игры», которые могут оставаться  незамеченными;

  • расширение использования онлайн-инструментов, позволяющих организациям идентифицировать сотрудников с высоким потенциалом раньше  в их карьере и потенциальных лидеров по всему миру;

  • лучше использовать лидеров на более поздних этапах их карьеры, чтобы объединить их с командами, наставниками и воспитать следующее поколение лидеров;

  • развитие всесторонней системы лидерства — не просто набор учебных пакетов, а системы, которая сможет эффективно оценивать таланты во всей организации и сосредоточить внимание на обучении сотрудников с высоким потенциалом, а также обеспечить возможность развития для молодых лидеров — чтобы усилить их навыки и опыт и понять, что им необходимо для того, чтобы они процветали в роли лидеров.

 

Для того, чтобы программы лидерства развивались и улучшались, каждый аспект лидерства — от стратегии до  оценки, должен быть разработан с определенной степенью точности и использованием данных, которые просто не являются частью таких программ сегодня. 

Тщательный анализ и доказательства должны сопровождать каждый  шаг процесса развития лидерства.

 

 

Уроки с передовой

В 2012 Макквайр Груп Лимитед (Macquarie Group Limited), мировая компания специализирующаяся на инвестиционно-банковских и диверсификационных услугах, переоценила свои программы развития лидерства. Целью компании было гарантировать чтобы предложения по лидерству продолжали наращивать потенциал на уровне директора, позволяя Macquarie определить и получить преимущества новых возможностей в условиях сложного и быстро развивающегося рынка.

Макквайр (Macquarie) нацелилась на разработку лучшего в своём классе, мирового опыта развития лидерства. Новая программа будет иметь четкий фокус на быстрое выявление лидеров и дальнейшее расширение перспектив для них. Программа необходима, чтобы быть высоко-практичной и бизнес-ориентированной а также опирается на серьезную научную основу и строгую методологию обучения.

После шестимесячного анализа и разработки процесса, в начале 2014 года, Макквайр (Macquarie) запустила пилотную программу. Компания провела отбор и включила в программу директоров в крупнейших городах Европы, Азии, Австралии и Соединенных Штатов. Программа состояла из двух — трехдневных мастерских, проведенных в течение 12-месячного периода, дополненных серией индивидуальных коуч-сессий, оценкой 360 градусов и опытом квалифицированных волонтеров.

 

С учетом того, что персонал Macquarie имеет сильную склонность к вызовам интеллектуального характера, директор программы отдал предпочтение лидерам с сильными ментальными способностями а также легко усваиваемые и легко применимые инструменты для их ежедневной работы. Краеугольным камнем успеха в программы было не дать участникам набор общих ответов, а вместо этого научить лидеров ряду вопросов, которые они могли бы задать себе, чтобы решить свои собственные уникальные проблемы. Их не учили тому как себя вести. Вместо этого их учили тому, как думать, коронной фразой программы является: “Думай. Веди. Действуй”. Все построено вокруг основных возможностей, таких как “определение направления”, “вдохновляющее лидерство” и “сотрудничество”— этот гибкий инновационный подход позволил применить содержание в бизнес-направлениях и географических регионах.

Начиная с 2014 года, более 500 ассоциированных директоров были зарегистрированы в программе. Обратная связь от участников и бизнеса в целом положительны, что свидетельствует о том, что коммерчески сфокусированный и когнитивный подход программы к развитию был гораздо более эффективным, чем более традиционные статические подходы. Участники сообщили о том, что им легко применить полученные знания в своих ролях, что  позволяет директорам сосредоточиться на коммерческих приоритетах. Кроме того, в ходе недавнего глобального опроса сотрудников Macquarie, выпускники программы были более позитивно настроены по отношению к возможностям развития своей карьеры, чем их коллеги.

Основываясь на успехе программы ассоциированных директоров, Macquarie разработала программу на экспериментальной основе для дивизиональных руководителей. Эта программа основывается на высоко практичном подходе программы ассоциированных директоров чтобы расширить участие “мышления с помощью простых и запоминающихся понятий при интеграции нескольких инновационных способов обучения. Это включает “лабораторно обоснованные” подходы к обучению, в которых участники работают над проблемами как группа, в присутствии нескольких тренеров. Программа также направлена на создание более тесного сотрудничества участников, обеспечивая  более интегрированное понимание поддержки в бизнесе так же хорошо, как и возможность почувствовать коммерческую синергию и потенциальные возможности клиентов.

 

С чего компании могут начать?

  • Взгляните на стратегию лидерства свежим, твердым взглядом: многие компании считают, что это лучший способ старта. Почти два из трех наших респондентов (61%) сообщают, что они обновили свои стратегии лидерства в прошлом году или делают это сейчас. Возможно, наиболее важно бросить вызов существующей стратегии: обеспечивает ли она действенность, результаты, накал преемственности лидеров и их калибр, необходимых  как сейчас так и в будущем?

  • Рассмотрите роль широкого и более глубокого сетевого лидерства: многие организации пытаются расширить определение лидерства, но слишком часто это определение до сих пор недостаточно широко. Потенциал пула лидеров должен расширить команды и сети команд за пределами организационных границ.

  • Постройте программу развития лидерства на основе доказательств, данных и аналитики: понимание и открытия, извлеченные из данных помогут выявить ДНК успешных лидеров.

  • Тщательный анализ и данные должны сопровождать каждый шаг процесса разработки программы, включая определение кандидата, коучинг и развитие карьеры. Программы лидерства должны быть оценены с точки зрения их способности усиливать лидеров и результатов, которые они обеспечивают и быстро выходить за пределы обучающе-развлекательного фокуса многих современных  программ.

  • Расширяйте и углубляйте возможности лидерства: сегодняшним лидерам нужны как традиционные возможности, так и новые навыки. Ротационные программы могут быть эффективным способом для выявления и развития будущих лидеров. Гибкие кросс-функциональные программы, затрагивающие функции и бизнесы, также в нетрадиционных областях (например, в социальном или некоммерческом секторе) могут предложить новые возможности для выявления и исследования новых лидеров.

  • Выявляйте и поощряйте команды лидеров: важной целью для большинства организаций является разработка новых моделей лидерства команд, включая лидеров разных поколений и взглядов. Для многих организаций это новый фокус и он будет иметь значение в будущем, когда организациям буду нужны оба типа командных лидеров и лидеры, которые могут стимулировать и мотивировать команду.

  • Фокусируйтесь на разных молодых лидерах: определение великих лидеров как можно раньше является важным средством для укрепления “скамейки” руководителей и способствует серьезным изменениям в будущем.

  • Переосмыслите инвестиции в лидерство: просто тратить больше денег на лидерство вряд ли будет достаточно. Чтобы обеспечить превосходную отдачу, расходы на лидерство должны быть гораздо больше нацелены на то, что работает. Ведущие компании тратят всё более и более мудро, акцентируясь на фактических данных и результатах.

 

Основное

В прошлом мы много писали о “перегруженных сотрудниках”. Сегодня, пожалуй, речь идет о “перегруженных лидерах” — подчеркивая необходимость выявлять лидеров рано и развивать их надлежащим образом.

Является ли организационная стратегия лидерства и создание программ преемственности важной задачей? Наши исследования этого вопроса на протяжении нескольких последних лет показывают, что нет. Для того, чтобы добиться прогресса в многолетних и широко распространенных проблемах лидерства, компаниям необходимо задавать трудные вопросы. Кто в организации будет по-настоящему изменять правила игры? Продвигает ли организация людей, которые смотрят и думают как сегодняшние лидеры? Проводят ли нынешние лидеры глубокий анализ с целью выявления людей с высоким потенциалом, где и кем бы они ни были?

Сколько времени в организации лидеры тратят на повышение эффективности команды? Является ли программа развития лидерства сфокусированной на тщательности подготовки, вплоть до потребностей, навыков и проблем в будущем?

Ответы на эти вопросы помогут организации эффективно культивировать лидерские таланты, чтобы они могли конкурировать сегодня и в будущем.

 

Обратная связь