Обратная связь

Программы адаптации

Мы помогаем компаниям в создании системных программ адаптации.

 

По статистике  80% людей, уволившихся из компании в первые полгода — год, принимают решение об уходе  в первые две недели. И все расходы на поиск и подбор “вылетают в трубу!”

Иногда, отсутствие в компании системы адаптации или хотя бы элементарных элементов сводят “на нет” все усилия по поиску и подбору нового сотрудника.

Программа адаптации позволит вам снизить издержки за счет уменьшения количества ошибок, брака и низкой производительности.

Каким образом?

  1.       Быстро выведет сотрудников на нужный уровень производительности;
  2.       Снизит количество ошибок и брака в первые месяцы работы;
  3.       Снизит текучку;
  4.       Поможет спланировать развитие;

Как правило, программы адаптации разрабатываются в компаниях по остаточному принципу. Хватило времени и ресурсов – хорошо! Не хватило – ничего страшного, сойдёт и так. В это время мы жалуемся на неэффективный рекрутинг, низкую мотивацию и текучку.

Есть ли здесь связь?

Да, конечно!

По статистике  80% людей, уволившихся из компании, принимают решение об уходе  в первые две недели. Иногда не совпадают ожидания. Иногда сотрудник попадает в информационный вакуум или наоборот, информации столько, что человек в ней теряется. Если ожидания не совпадают сильно — это скорее к вопросу о подборе, при этом нужно помнить о том, что спланированная программа адаптации позволяет настолько чётко определить цели для сотрудника и компании, что сводит несовпадение ожиданий к минимуму. Адаптационная программа, в первую очередь, нужна для того, чтобы все заинтересованные стороны понимали чего, когда и сколько мы ожидаем друг от друга.

 

Выгоды

Для компании:

  • создаем понятный механизм оценки результатов сотрудника;
  • получаем возможность спланировать карьеру на 1-2 года;
  • развиваем линейных менеджеров;
  • повышаем лояльность “новичка”.

Для сотрудника:

  • полную информацию, необходимую для эффективной работы;
  • снижение уровня беспокойства и неопределенности;
  • помощь в освоении норм и правил — т.е. тех основ, которые называются корпоративной культурой и пропитывают любые движения в организации;
  • обратную связь от руководителя и наставника по результатам.

Иногда  понятия “адаптация” и “испытательный срок” смешиваются и воспринимаются как одно и то же — что-то, что происходит с новичком при входе в организацию.

Разница между этими понятиями состоит в том, что “испытательный срок” — это юридическое понятие, регламентированное трудовым кодексом.

Адаптационный период  это совершенно другое явление, включающее в себя и освоение функционала и принятие групповых норм и правил. Специалисты считают, что адаптационный период может длиться от 2 месяцев до 2 лет.

Фактически, адаптационный период — это период вхождения в организацию, который состоит из вхождения в должность и социализации. Эти термины тоже иногда понимают как равнозначные, но они имеют отношение к разным аспектам процесса вхождения в организацию.

Введение в должность  включает в себя очевидные практические мероприятия, связанные с представлением сотрудника коллективу, детальное знакомство с функционалом и т.д. Эта часть наиболее осязаема и потому, проста.

Социализация включает в себя знакомство с правилами и нормами, часто даже неписаными. Этим процессом трудно управлять, поскольку “правила игры” не определены точно.

Социализация это длительный процесс приспосабливания сотрудника к культурным и социальным нормам конкретного рабочего места.

Главный вопрос — до какого срока мы можем сократить адаптационный период?

Согласно исследованиям психологов, смена работы стоит на третьем месте по уровню стресса после смерти близкого человека и развода

Основная часть проблем, с которыми сталкивается человек при вхождении в новую организацию связана с

  • изменениями — и чем их больше и чем они значительней, тем выше неопределенность для человека.
  • нереалистичными ожиданиями относительно новой работы. Новичок может быть шокирован реальностью, если в ходе интервью  трудности преуменьшались, а преимущества преувеличивались.
  • “неприятные неожиданности” — негативные аспекты работы, которых человек не ожидал. Неприятные коллеги или непредвиденные рабочие задачи вызывают растерянность и беспокойство.

Эти факторы сильно влияют на качество работы и производительность. Программы адаптации призваны снизить влияние этих факторов на новичка и/или помочь ему справиться с ними.

Поэтому, при составлении адаптационных программ мы должны учитывать как можно большее количество составляющих. Ключевым является требование, чтобы программа учитывала особенности организации, конкретного рабочего места и учитывала бы индивидуальные особенности.

Когда мы говорим о вхождении в должность,

 

Что нужно учитывать?

  1. Уровни
  • Индивидуальный — информация о режиме работы, графике, правилах предоставления отпусков, формах оплаты труда, оплата больничных, частично платные и бесплатные “плюшки”, возможности обучения и развития, дресс-код;
  • Уровень должности/задачи — главная цель выполняемой работы и то с чего её должен начать выполнять новичок, сведения об имеющемся оборудовании и информационно-технологических ресурсах, о стандартах и показателях выполнения работы;
  • Поддержка на уровне подразделения — как люди между собой взаимодействуют, как обращаться за помощью, как действовать, когда нужна совместная работа, каковы цели подразделения:
  • Уровень организации — все вопросы, касающиеся структуры, целей и общего организационного контекста, политиками в отношении дисциплинарных процедур и организации бизнес-процессов;

   

  1.  Должности
  • рабочие должности, должности рядовых офисных сотрудников, линейных менеджеров и топ-менеджеров требуют разного подхода к разработке программ вхождения в должность.

    

  1.  Статус новичка — это может быть новый сотрудник или сотрудник, который  перемещается внутри организации;

 

  1. Этапы жизненного цикла организации

Как правило, при составлении программ адаптации не принимается в расчет, на каком этапе жизни находится организация. А это очень важно — именно от этого зависит, как именно мы адаптируем человека.

 

На этапе формирования например, новый сотрудник попадает в почти “семью”, где люди воодушевлены общим делом, много общаются между собой, а иногда и находятся в одном помещении. На этом этапе вся необходимая информация попадает к новичку непосредственно, без промежуточных этапов и потерь.

На этапе интенсивного роста всё становится сложнее, появляются “старички”, которые знают “всё” и иногда бывают просто незаменимы. Появляются субкультуры, внутри каждой из которых происходит свой собственный процесс формирования норм, правил и ценностей и, как следствие, происходит “размывание” первоначальной культуры. Вот здесь появляется необходимость “извлечь”, “вытащить” информацию из опытных сотрудников и таким образом разместить её в корпоративном пространстве, чтобы приобщиться к этим знаниям мог любой сотрудник. Кроме того, очень важно, чтобы ценности транслировались новичку в том виде,  в каком они задумывались с самого начала. Каким образом это делать — зависит от конкретной компании и условий. Но делать необходимо, если вы хотите, чтобы количество ошибок и брака у новичков было ощутимо меньше, а лояльность к компании  — ощутимо больше.

На этом этапе продумываются адаптационные инструменты — их форма и содержание.

Наставничество, “Книга нового сотрудника”, беседы, видео, мультфильмы, при необходимости — дистанционные курсы, главное, чтобы инструменты достигали своей цели — проводили дообучение и снижали неопределенность и беспокойство.

На этапе стабилизации, когда все процедуры уже привычны и отработаны, стоит провести некий аудит программ — действительно ли документы  и процедуры соответствуют сегодняшней реальности? Актуальна ли информация в документах? Если часть документов выложена в Интранет, стоит убедиться в том, что новички заходят на сайт. Соответствуют ли декларируемые в документах ценности реальной ситуации?

На этапе упадка, если организация не возвращается к этапу роста механизмы и процедуры становятся устаревшими и неактуальными.

 

 

Когда говорим о социализации, о чём нужно помнить?

Социализация неосязаема, её невозможно определить документально и она продолжается всё время, пока человек работает в организации.

 

Что это такое и каковы её основные этапы?

 

Этап 1. Восприятие и принятие реальности.

На этом этапе человек совмещает ожидания, которые он сформировал на этапе интервью с реальностью и либо подтверждает либо опровергает некоторые из них.

Здесь же могут возникать конфликты между личными и организационными ценностями и потребностями.

 

Этап 2. Устранение ролевой неопределенности.

На этом этапе человек знакомится с рабочими задачами и проясняет свою роль в организации — другими словами — что на самом деле представляет собой его должность? Каковы реальные ресурсы, к которым он имеет доступ, каков уровень его ответственности. Здесь же сотрудник вырабатывает в себе умение работать в рамках структуры и справляться с неопределенностями.

 

Этап 3. Достижение согласия  с контекстом.

На этом этапе человек обучается моделям поведения, “вписывающимся” в организационную культуру, разрешает( или нет) конфликты ценностей, формирует свой новый имидж и новые ценности. Если конфликты разрешены, человек усиливает свою приверженность работе, стимулируемое пройденной “проверкой на прочность” в

начале.

 

Этап 4. Обнаружение признаков успешной социализации

На этом этапе человек получает чувство надежности и приверженности организации, чувство удовлетворенности работой и достигает взаимного признания, подтверждаемого сигналами с “обеих сторон”.

 

Каковы инструменты?

Главное, о чем нужно помнить — инструменты должны соответствовать ситуации и должности.

Какими они могут быть?

Такими, как вам удобно и понятно, но больше всего пользы приносят комплексные системные инструменты:

 

Из этого рисунка видно, как распределяются роли в адаптационном процессе.

С общим организационным контекстом новичка знакомит HR. Форма, способы представления организации и первое знакомство могут быть самыми разными.

Всё зависит от возможностей компании, этапа жизненного цикла компании и позиции новичка. Кстати, важный вопрос — нужно ли адаптировать топ-менеджера?

Ответ — конечно! Но подход в этом случае будет другим. Для топов необходимо составить план знакомств и представлений.

Самая важная роль в адаптации принадлежит… Вы угадали! Линейному руководителю. Именно линейный менеджер определяет функционал, приоритеты и ставит цели на период испытательного срока. Линейный менеджер назначает наставника из числа ведущих специалистов и наблюдает за процессом адаптации. Линейный менеджер объясняет новичку, по каким критериям его будут оценивать и следит за тем, чтобы новый сотрудник был обеспечен всеми необходимыми ресурсами. И, самое важное! Линейный менеджер предоставляет новичку обратную связь по результатам и принимает решение о том, остаётся ли человек работать в компании.

 

Следующая непростая роль достаётся наставнику. Именно от наставника зависит, как быстро новый сотрудник овладеет деталями и сможет выполнять работу без ошибок и брака. Наставничество — очень сложная сфера деятельности. Далеко не каждый сотрудник может быть хорошим наставником. В организациях, где на первом месте стоит развитие талантов, кандидатуры наставников обсуждаются высшим руководством и утверждаются на совете директоров. Как в вашей компании назначаются наставники и назначаются ли они вообще? Формализована ли эта процедура? По каким критериям они отбираются и как поощряются? Может быть, в любого сотрудника могут ткнуть пальцем и назначить его наставником?

В любом случае, над этими вопросами стоит задуматься, если вы хотите получить качественный результат адаптации нового сотрудника.

 

Мы рады помочь вам в организации систем адаптации. Звоните прямо сейчас!