Обратная связь

Роль менеджера в адаптационном процессе

“Шрамы на карьерах людей”

 

 

“Плохо подготовленный руководитель оставляет шрамы на карьерах молодых людей, наносит огромный ущерб их самооценке и искажает представление о самих себе. Но если у нас есть хорошая подготовка и большие ожидания, уверенность подчиненных в своих силах возрастет, их способности будут развиваться, а производительность повысится”
Дж.Стерлинг Ливингстон

Почему мы решили выделить тему  о роли менеджера в адаптационном процессе в отдельную статью?

Потому, что это определяет всю дальнейшую работу сотрудника в организации. Его производительность, инициативность и лояльность к компании.

Менеджер определяет всю дальнейшую работу сотрудника в организации. Его производительность, инициативность и лояльность к компании.

 

У менеджера несколько ролей. Среди них информационные роли, роли в принятии решений и межличностные. Трудно сказать, какие из них наиболее важные в смысле работы организации. Но в смысле эффективности сотрудников, межличностные роли трудно переоценить.

Почему? Потому что, менеджер определяет основной пул ожиданий от нового сотрудника, его возможности и роль в организации. Он является для новичка и поддержкой и главным оценщиком результатов.

 

 

Пигмалион и его Галатеи

В 1988 году Дж.Стерлинг Ливингстон опубликовал в журнале Гарвард Бизнес Ревю статью “Эффект Пигмалиона  в сфере управления”.

Речь идёт о взаимных  ожиданиях. То, что ожидает от сотрудников менеджер (Пигмалион) и что ожидают сотрудники от самих себя (Галатея) являются ключевыми факторами, определяющими их дальнейшие отношения.

Руководитель имеет определенные ожидания по отношению к новому сотруднику и сознательно или бессознательно их передаёт.

Это из серии “Если человеку всё время повторять, что он свинья, то он захрюкает”. Обратное, точно так же справедливо (и это подтверждено добрым десятком научных экспериментов) — то есть, если мы имеем определенные ожидания, касающиеся выдающихся результатов, рано или поздно, они станут таковыми.

Если менеджер ожидает от сотрудника высокой результативности и создает поддержку и возможности развития, сотрудник может превзойти самого себя, что является лучшей мотивацией из возможных.

Поддержка предполагает обеспечение ресурсами, предоставление помощи в разрешении проблемных ситуаций, признание результатов работы.

 

 

Как можно обойтись без шрамов...

Предоставление возможностей развития, в первую очередь, это создание возможностей для сотрудника приобрести опыт. Стоит предлагать новичку задания с постепенно растущим уровнем сложности, причем переход на следующий уровень происходит после того, как освоен предыдущий. Очень полезной концепцией здесь может стать концепция мышления роста Керол Двек, которая не ограничивает человека сегодняшними результатами, а основывается на постоянном продвижении и развитии.

Очень нужно личное общение, создание, по возможности, атмосферы доверия и открытого обсуждения.

 

Что такое открытое обсуждение?

Это когда достижения признаются, а неудачи обсуждаются с точки зрения того, как улучшить процесс или стимулировать развитие. При этом — тактично. Не задевая самолюбие партера по диалогу. Это и есть конструктивная обратная связь.

Предоставление конструктивной обратной связи — один из самых сложных навыков в работе менеджера, но для действительно высоких результатов, этот навык нужно освоить.

Речь о том, чтобы поддерживать уважительный, открытый диалог с сотрудником, обсуждая его достижения и неудачи. Если в основе лежит искренняя забота о том, как помочь человеку добиться высоких результатов, а критика конструктивна, то она принимается и ведет к улучшению.

Как бывает на самом деле

На практике, чаще всего руководитель фокусируется на негативных аспектах работы, при этом не особо заботясь об эмоциональных реакциях с другой стороны. Достижения признаются с трудом (или не признаются совсем) по принципу “ну это же твоя работа”.

Основная трудность заключается в том, что в сложившейся архитектуре менеджмента не уделяется достаточного внимания взаимодействию с подчиненными. Навыки предоставления конструктивной обратной связи не считаются пока чем – то по –настоящему важным в подготовке и профессиональной деятельности менеджера.

Суть этого явления в том, что руководители и сами никогда не получали адекватных оценок и не умеют это делать. Организации не признают важности таких навыков и не требуют их  от руководителей. Поэтому, чаще всего, это делается “по наитию” — то есть так, как человек привык действовать в обычной жизни. А большинство людей в обычной жизни привыкли давать довольно резкие  и иногда агрессивные оценки окружающим (себе, кстати тоже). Само слово “критика” в нашей культуре не содержит никаких позитивных коннотаций.

Существует и другой подход — отказаться от критики совсем, чтобы не испытывать неприятных чувств, не предоставляя человеку обратной связи о его действительных результатах и сказать о том, что он не отвечает требованиям в последний день испытательного срока.

Очевидно, что оба этих подхода не приводят к высокой мотивированности и результативности новых сотрудников.

 

Как нам жить, чтобы быть как звёзды?

  1. Обеспечьте много поддержки и внимания с помощью рабочих встреч, участия в успешных проектов, предоставление конструктивной и развивающей обратной связи;
  2. Предоставьте всё необходимое для того, чтобы сделанная новичками работа соответствовала согласованным показателям;
  3. Предложите реальные, выполнимые задачи, которые содержали бы вызов — то есть были бы на грани возможного;
  4. Предоставьте  возможность участвовать в успешных, значимых для организации  проектах.

Нереальное предложение?

Попробуйте обеспечить хотя бы два любые пункта из четырех — результат не заставит себя ждать.

И помните!

 

“Как вы яхту назовёте, так она и поплывёт!”