Обратная связь

Стимулирование или мотивация

Мы помогаем компаниям создавать работающие системы стимулирования сотрудников и оценки их работы.

 

Изменись или сдохни! или Благодарность — это та валюта, которую мы можем тратить свободно, не опасаясь банкротства.

 

Под стимулированием мы обычно понимаем мотивацию. Что это такое, какой она бывает и что с ней делать?

 

Мотивация — это о чём?

Понятие мотивации связано с вопросом о том, что заставляет людей работать напряженно и хорошо, быть настойчивыми, преодолевать препятствия, с энтузиазмом относиться к своей работе. Одна из главных задач менеджера — сделать так, чтобы люди были мотивированы работать.

Для наших целей удобно предполагать, что человеческое поведение, в основном, определяется потребностями и значит, если мы понимаем потребности, мы можем организовать работу таким образом, чтобы человек удовлетворил эти потребности.

Эти идеи впервые начали изучаться в 1920 – х годах на Хоторнских заводах “Западной Электрической Компании” в Чикаго и получили название Хоторнских исследований.

Выводы, полученные в результате этих исследований были неожиданны и революционны для того времени: работу следует организовывать с учетом потребностей людей, а не только производства.

С тех пор  прошло почти 100 лет и было проведено много новых исследований.

Что мы теперь знаем о мотивации? По сути — то же самое. Работу следует  организовывать с учетом потребностей людей. Но теперь мы гораздо больше знаем и о работе и о потребностях.

Самое важное про потребности:

К базовым потребностям человека относятся признание и принадлежность. Другими словами — мы хотим быть частью чего – то большего и лучшего чем мы сами.

Самое важное про мотивацию:

 

Мотивация бывает двух видов: основанная на признании и принадлежности — позитивная мотивация или приверженность и основанная на страхе и контроле — вынужденная. Работают обе, но по– разному и с разной эффективностью.

Разница в результате

Чем они отличаются?

 

Мотивация, основанная на признании и принадлежности позволяет получить гораздо более высокие результаты и производительность, чем мотивация, основанная на страхе и контроле.

 

Если результаты позитивной мотивации так хороши, зачем нужна “вынужденная”?

 

Потому, что для создания мотивационной среды, основанной на признании и успехе нужно приложить гораздо больше усилий и времени, чем на создание среды, основанной на контроле и страхе.

И это ещё не всё. Существует ещё несколько факторов, которые следует учитывать при создании мотивационной системы в компании, о которых я напишу дальше.

 

Самое важное — осознанно подходить к выбору мотивационной системы, исходя из задач бизнеса.

 

Рассмотрим целесообразность применения обеих систем.

 

Вынужденная лояльность или почему мы недовольны?

Если результаты строго запланированы, рынок стабилен а функционал сотрудников предполагает несложные, очень конкретные действия — 18 человек копают яму 2*2*2, за 4 часа 15 минут с неровными краями — не стоит озадачиваться пониманием потребностей и формировать приверженность.

Если результаты зависят от ежедневно меняющихся условий рынка, выхода новых продуктов или решений, а функционал сотрудников в такой среде предполагает инициативу и ответственность, то система мотивации, формирующая вынужденную лояльность не работает.

 

Я использую строго маркетинговый термин “вынужденная лояльность”, применяя его в отношении мотивации. Этот термин введен немецким исследователем в области маркетинга Иоахимом Бюшкеном (Joachim Buschken) в его концепции switching cost loyalty. Поскольку я считаю (и отчет компании Deloitte “Глобальные HR – тренды 2016” подтверждает мое мнение), что в современном эйчаре уже давно пора использовать маркетинговые методы, рассматривая сотрудника как внутреннего клиента, этот термин как нельзя лучше описывает те мотивационные системы, которые применяются во многих  компаниях. Разговор о  переложении принципов вынужденной лояльности Бюшкена в HR  —  отдельная тема.

 

В двух словах — вынужденная лояльность в применении к мотивации, это отношения сотрудника и компании, выстроенные таким образом, что сотрудник вынужден оставаться в компании потому, что смена компании будет стоить ему определенных моральных и материальных затрат(т.н. издержки переключения).

И да! Так и есть! В основном, сотрудник остаётся с компанией ровно до тех пор, пока по его мнению, издержки переключения больше чем выгоды, которые он получает.

Но как только, опять же по мнению сотрудника, выгоды становятся меньше, чем предполагаемые (или реальные) издержки, человек покидает компанию.

 

Что в этом опасного?

То, что мы не контролируем этот процесс, уважаемые господа!

При такой постановке вопроса всё, что происходит в уме и в сердце нашего сотрудника — черный ящик. Вы начали решающе важный  для бизнеса проект, а ключевому сотруднику сделали предложение, от которого он не смог отказаться!

 

Что ещё неудобного в системе вынужденной мотивации?

Отсутствие инициативы и минимальная ответственность за результат. Почему?

А потому, что всё время фоном идет сравнение выгод и издержек, а в такой ситуации брать на себя что – то дополнительное человек не станет. Вспомним Герцберга (Herzberg et al., 1959) — снижение неудовлетворенности совсем не ведет к повышению удовлетворенности. “Ну подняли немного зарплату, да. А инфляция какая?  И что, мне теперь в лепешку разбиться??”

 

Это минусы системы мотивации, основанной на страхе и контроле. А какие же плюсы?

 

Простота и малозатратность.

Пусть это не вводит вас в заблуждение — это проще и требует меньше ресурсов не в абсолютном выражении (в абсолютном — можно вообще никак не мотивировать, и в некоторых компаниях это практикуется до сих пор ), а по сравнению с формированием настоящей приверженности.

 

Ещё одним, возможно, неочевидным плюсом является традиция, привычка к такому подходу. Его легче воспринимать как должное большей части людей на просторах бывшего СНГ, как наследие советского прошлого и не только его.

Основанием для такого вывода может служить одна из наиболее популярных и всеобъемлющих типологий организационных культур нидерландского исследователя Герта Хофстеде (Geert Hofstede). Она была разработана в начале 1980 – х годов на основании масштабного исследования, проведенного компанией IBM (опрос 116 тысяч служащих в 40 странах). Основная идея заключается в зависимости  некоторых характеристик поведения, а именно: индивидуализм — коллективизм, дистанция власти(степень участия в принятия решений, касающихся всех), степень принятия неопределенности и др., от национальной культуры как базового фактора организационного поведения. Эта типология очень интересна для любого уважающего себя менеджера, но приводить её в этой статье в полном объеме нецелесообразно. Зато, основываясь на выводах, можно с уверенностью сказать, что принятые в нашей организационной культуре установки гораздо больше поддерживают мотивацию, основанную на страхе и контроле. Таким образом, это очень понятная, привычная и приемлемая для мышления большого  количества людей мотивационная система.

 

Соберем результаты в небольшую таблицу:

Таблица 1. Плюсы и минусы вынужденной мотивации

 

Мотивирующая приверженность или необходимость всё менять.

А что же с системой мотивации, основанной на признании и принадлежности?

Это непривычно, неоднозначно и требует ресурсов. (Больно, дорого и без гарантий)). Этим путём идут все компании, которые хотят оставаться в рынке.

Почему?

Потому, что в сегодняшних условиях конкурентного рынка, это единственное, что работает.

Что сегодня поменялось радикально, по сравнению со вчера, например?

Во – первых, демографический состав сотрудников. Порядочную долю сотрудников начинают составлять те самые миллениалы, для которых признание и возможность развиваться — самые важные ценности. Добавьте к этому международные команды, а в IT – сфере именно такие и работают сейчас — и.. вот вам в дополнение ко всему  разные культурные стандарты и ценности.

 

Во – вторых, бешено растущая потребность в инновациях. Внедрение новых цифровых технологий, стремительное появление новых продуктов и решений требует от компаний огромной динамики. Темп настолько велик, что конечный результат, чаще всего неизвестен.

Здесь уместно привести высказывание Германа Грефа во время его посещения Силиконовой долины:

 

“В Uber нам сказали одну фразу, что конкуренция со стороны китайцев дошла до такой степени, что нам кажется: если мы утром проснулись с очень интересной новой идеей по поводу новых продуктов, то в обед, когда мы собираемся на встречу, чтобы это обсудить, китайцы ее уже воспроизводят”.
компания Uber

Поэтому, если нам заранее известен результат — мы почти наверняка уже опоздали.

 

В – третьих, глобализация и цифровые технологии принесли нам практически неограниченные возможности работать удаленно с самыми разными работодателями в самых разных странах и на самых разных условиях. Это означает, что такой сильной привязки к одному рабочему месту, к какой мы все привыкли в прошлом веке уже просто нет. Т.е. издержки переключения уже невысоки и с каждым годом становятся всё ниже.

 

В – четвертых, сегодня, с помощью социальных сетей  HR бренд становится прозрачным и открытым — с одной стороны, невозможно спрятать негативные стороны работы в организации, с другой — сотрудник может собирать максимум информации о других компаниях и проводить сравнение легко и быстро и не всегда в пользу компании, в которой работает.

В – пятых, меняется парадигма управления как таковая — иерархичная структура уходит в прошлое, а на её место приходит новая организация, состоящая из сетей команд. (См. отчет Deloitte “Глобальные HR-тренды 2016”).  В этой ситуации дистанция власти неумолимо сокращается и босс превращается в товарища по команде — меняется парадигма лидерства.

 

Вот сколько радикальных и продолжающих стремительно менять облик мира и бизнеса изменений нужно учитывать сегодня, если вы хотите оставаться конкурентными.

Однако!

Это не касается компаний, которые живут и работают вне мирового конкурентного рынка — компаний, работающих на нефтегазовых ресурсах или входящих в олигархические конгломераты. Им просто не нужны конкурентные стратегии.

До поры до времени!

Итак, если вы не входите в замечательные порождения советских времен и для вас имеют смысл хотя бы два из пяти перечисленных изменений, вам следует задуматься о построении системы мотивации, ведущей к приверженности ваших сотрудников.

Ибо настигнет!)) (Рано или поздно).

 

То есть, актуальной задачей для мотивационных систем на сегодня, является создание среды, в которой достаточные вызовы сочетаются с возможностями самореализации для каждого.

Что важно понимать?

Все теории мотивации (а их немало), на которых основано академическое понимание на сегодня, в основном, разрабатывались в совершенно иных, чем сейчас экономических и политических условиях. Эти теории в той или иной мере опираются а предположения, которые сейчас можно назвать сомнительными. Повторюсь, на глазах меняется парадигма управления, компании отказываются от вертикальной иерархии, HR – директор Zappos (да, да, той самой, в которой придумали “Вау – эффект”)  обнаруживает, что у неё нет больше работы, во всяком случае — работы в рамках её привычных обязанностей. Основная идея в перераспределении власти между сотрудниками, внутри трудовых объединений или команд.

Поэтому!

Становится архиважным сформировать у людей чувство приверженности и глубокой вовлеченности.

Нужно признать, что задача не самая простая. Здесь нужно учитывать глубокие психологические аспекты нашей активной деятельности. В статье “Коучинг”, я приводила высказывание классика современного коучинга Джона Уитмора:

 

“ Когда я хочу, я действую лучше, чем когда я обязан. Я хочу для себя, а обязан для кого-то”.
Джон Уитмор

И вот, фактически, мы упираемся в вопрос, каким образом создать у человека внутреннее, им самим индуцированное и осознанное желание делать что – либо?

В этом случае он берёт на себя полную ответственность за всё происходящее. Включая результаты. Другими словами, мы вплотную подошли к явлению самоопределения или самодетерминации, как говорят психологи.

Этой проблемой занимались американские исследователи Э.Деси и Р. Райан (Deci, Ryan) которых на Западе называют живыми классиками, у нас же их имена практически неизвестны. Ни одна из их работ не переведена на русский язык. Так вот, если сильно упростить для краткости, основная мысль их концепции состоит в том, что внутренняя мотивация человека является врожденной характеристикой, основанной на применении своих интересов и тренировке своих способностей при решении задач оптимального уровня сложности. Конечно, из этого вытекает множество разных интересных вещей про награды, внешние оценки, ограничения и прочая.

Другими словами — если человеку создать условия для применения интересов и предложить уровень задач оптимальной сложности — всё остальное он сделает сам. И, кстати, практика  холакратии и сетей команд это полностью подтверждает.

 

То есть, актуальной задачей для мотивационных систем на сегодня, является создание среды, в которой достаточные вызовы сочетаются с возможностями самореализации для каждого.

Понятно, что уровень сложности такой задачи на порядок отличается от распределения среди сотрудников годовой премии и абонементов в фитнес – центр.

Понятно также, что такую систему нельзя построить в организации, где основными элементами культуры являются доминирование, конкуренция и выживание.

 

Каковы основные затраты ресурсов на создание мотивационной среды нового уровня?

Прежде всего — это затраты на изменение образа мышления менеджеров. Как правило —- это глубокое понимание необходимости такой глобальной перестройки на уровне первых лиц компании. В этом случае, начинаются изменения всей культуры и это понятно — нельзя создать мотивирующую к работе среду, если в ежедневной практике  принят формальный контроль. Менеджеры должны научиться предоставлению конструктивной и развивающей обратной связи, сформировать навык грамотной постановки задач, ясной формулировки целей.

Следующая непростая задача — научиться формировать вызовы оптимальной сложности для каждого сотрудника, учитывая его знания, опыт и навыки. Мы начинаем движение  от должностных инструкций и функциональных обязанностей в направлении целей и результатов проекта. При конструктивном обсуждении сотрудники могут сами брать на себя задачи и ответственность за их выполнение.

Следует учитывать и изменение подхода к вознаграждению менеджеров — их вознаграждение должно зависеть от вовлеченности сотрудников — то есть, на первый план выходит умение лидеров вдохновлять свою команду, поддерживать в ней рабочую конструктивную атмосферу и чувство поддержки и безопасности.

 

Если вам кажется, что я сильно преувеличиваю и мои представления о сегодняшнем менеджменте идеализированы, то хочу напомнить, что во многих западных компаниях появились и успешно работают специалисты по “слушанию людей”. Это люди, в задачи которых входит слушать мнения людей о том, что и как, на их взгляд, происходит в компании. Это не про то, чтобы “настучать” на коллегу, это о том, что происходит достаточно хорошо, а что можно улучшить. Обратная связь от сотрудников  и корректировка по результатам становятся сейчас задачей номер один.

Соберем плюсы и  минусы позитивной мотивации в таблицу:

Таблица 2. Плюсы и минусы позитивной мотивации.

 

 

В реальной жизни работают обе системы мотивации, с одной только оговоркой, что сегодня нарекания на низкую вовлеченность сотрудников и безинициативность уже стали общим местом в дискуссиях. Снова и снова люди задаются вопросами: что делать?  и кто виноват?

Это связано с тем, что в сегодняшнем мире вчерашние методы работают всё хуже и хуже.

Можно ли начать такие изменения, если вы не Visa или GE?

Можно, если очень надо. Уже только обретение вашими менеджерами драгоценного навыка предоставления конструктивной и развивающей обратной связи резко изменит мотивационную среду к лучшему. Мы готовы помочь вам в реализации этой и других сложных и комплексных задач.

В любом случае, у вас всегда есть право на свободный выбор или самодетерминацию:)

Мы всегда рады помочь вам в реализации задач или просто в обсуждении проблемы.