Обратная связь

Управление знаниями

Мы помогаем компаниям создавать и развивать знаниевые и обучающие проекты

Зачем управлять знаниями? В чём польза?

Чтобы больше зарабатывать.

Каким образом? За счёт чего?

Если совсем сильно всё упростить, то за счёт того, что все сотрудники выходят на уровень “звёзд” и делают это быстро.

В этой статье мы постараемся не очень длинно  и не очень скучно описать такую сложную и комплексную тему как управление знаниями.

 

Если мы ставим определенные бизнес-цели, выраженные в количественных и качественных показателях, мы должны понимать за счёт чего мы их достигнем.

Что изменится?

Поведение клиентов, и/или их  количество? Мы сможем снизить себестоимость, уменьшить количество ошибок и брака?

Что должно измениться в процессах или поведении внутри и/или снаружи организации, чтобы наши цели стали реальностью?

Как мы можем управлять этими изменениями?

Что такое знания, где они находятся и какие бывают?

Знания это:

 

Где находятся знания?

  1. Формализованные — на понятных и привычных носителях с помощью которых ими можно легко воспользоваться:

Каковы основные преграды в освоении формализованных знаний?

Казалось бы — всё ясно, инструкции на твоём диске, памятки — в столе, бери и пользуйся! Так почему большинство корпоративных документов остаётся нетронутым грузом, а сотрудники предпочитают спросить у коллеги?

Минусы формализованных знаний:

  1. Сложный язык, который точно назвали “канцеляритом”
  2. Слишком большой объём текста;
  3. Массив текста “сухой” — нет картинок или пояснительных рисунков, разбивки текста на понятные абзацы — как будто это писали не для того, чтобы живые люди этим пользовались;
  4. Отсутствие навигации.

 

  1. Неформализованные или неявные знания, которые и составляют суть эффективности — на носителях, откуда “извлекать” знания намного сложнее

 

И, если самое важное и нужное для бизнеса хранится в голове и  личной записной книжке — можно ли назвать это корпоративным знанием?

А ведь это и есть те самые компетенции, ради которых мы нанимали сотрудника и больше всего мы не хотим, чтобы человек через какое-то время ушел из компании вместе со своими неотчуждаемыми знаниями.

И мы хотим, чтобы сотрудник эти знания отдавал, делился бы с другими для того, чтобы улучшить нашу работу с клиентами, процессы или отношения, а в конечном, итоге — с помощью этого увеличить прибыль.

Минусы неформализованных знаний:

  1. Принципиальная сложность “извлечения” — даже если человек готов ими поделиться, нужно ещё придумать, каким образом перевести опыт в понятный язык;
  2. Невозможно заставить человека делиться знаниями против его воли — нельзя обязать его рассказывать другим о секретах своей эффективности;
  3. Процедура перевода неформализованных знаний в формализованные — трудоёмкая.

 

Основная задача управления знаниями — организовать обмен как формализованными, так и неформализованными знаниями в компании.

Кто этим занимается и как это сделать?

Как только мы слышим “управление знаниями”, о ком мы думаем?

Правильно! Об отделе персонала. А если я коммерческий директор — мне это не нужно и это вообще не мои задачи.

 

Это стойкий и довольно вредный стереотип. Почему?

 

Потому, что знания находятся в каждом сотруднике и пронизывают всю организацию. И организовать обмен знаниями в отделе по работе с клиентами так же важно, как и в финансовом  или в отделе логистики. А управление знаниями — это одна из функций менеджмента, не менее важная, чем например, планирование или контроль. Поэтому, любой менеджер, независимо от уровня и положения в организации должен участвовать в этом процессе. Невозможно создать полноценный обмен и развитие силами одного человека или одной группы сотрудников. И эта система не может быть статичной, созданной один раз. Система управления знаниями должна быть динамичной, постоянно обновляться и развиваться точно так же, как постоянно обновляются и развиваются живые неформальные знания — вместе с новым опытом, ошибками и находками. Эти трансформации позволяют бизнесу оставаться или становиться конкурентным и эффективным, знания не уходят из организации вместе с носителем, а остаются в компании, интегрируются и обеспечивают  новые витки развития, увеличивая финансовый результат.

       

Что мы хотим получить в результате обмена знаниями?

  1. “Извлекать” неформализованные знания, чтобы они становились доступными всем сотрудникам организации, совершенствовать портфель знаний, делать его максимально удобным и полным;
  2. Организовать процессы обучения, адаптации и управления с учетом изменяющегося портфеля знаний;
  3. Так организовать обмен, чтобы знания становились личными, интегрированными, оказывающими влияние на поведение;
  4. Получать лучший финансовый результат;

Этот процесс должен быть цикличным и развиваться по спирали:

Почему именно так?

Знаменитые исследователи Нонака и Такеучи (Nonaka and Tackeuchi) предложили модель SECI для понимания динамической сути знания и управления этим процессом.

 

Они предположили, что создание системы знаний — это непрерывный динамический процесс взаимодействия между очевидным (формализованным или эксплицитным) и  подразумеваемым (тацитным) знанием. Процесс состоит из четырех этапов и развивается по спирали. Спираль растёт в масштабе, проходя через организационные уровни и может вызывать новые спирали знания.

 

1 – й этап  — социализация  — люди свободно общаются и обмениваются знаниями;

2 – й этап —  экстернализация — неявные знания “извлекаются” и создаётся общее объединенное знание;

3 – й этап —  комбинация  — формируются новые системы обучения, адаптации, управления;

4 – й этап  — интернализация — с помощью этих созданных новых продуктов знания интегрируются, становятся “личными”.

Дальше всё повторяется, начиная с 1-го этапа и так происходит постоянно, процесс движется по спирали, позволяя на каждом витке улучшать результаты работы.

Например:

 

Следуя этой логике, после этапа интернализации, начинается этап следующей социализации, на котором всё повторяется на новом уровне и так далее.

 

Что самое сложное в процессе обмена знаниями?

Можно ли заставить человека делиться знаниями, если он по каким – то причинам не хочет это делать? Например, он обижен на компанию, считает себя недооцененным или это его конкурентное преимущество в компании с культурой выживания и доминирования?

Конечно нет! Заставить человека делиться теми самыми важными и эффективными вещами, ради которых мы и затеваем весь процесс, невозможно.

Точно такой же нерешаемой задачей является попытка передать знания людям, которые не хотят их брать.

Отличной иллюстрацией здесь служит известная поговорка: “Можно привести лошадь к водопою, но нельзя заставить её пить”

Необходимо создать такое позитивно заряженное пространство, в котором люди захотят обмениваться своими идеями и находками.

Важно понимать значение эмоциональной составляющей. Все знают, как живут и работают компании Google, Apple, Facebook. Все хотят там работать. Почему?

Потому что эти компании огромное внимание уделяют формированию позитивно заряженного эмоционального пространства. О них снимают фильмы, рассказывают бесконечные истории. Эти компании создают внутри себя корпоративную идентичность, основанную на мощном эмоциональном заряде. Они отвечают на вопрос “Какие мы?”

«Мы — заботливые» —  вам у нас будет комфортно;

«Мы — инновационные» —  у нас интересно;

«У нас отличный менеджмент» — вы сможете развиваться и учиться;

«Мы  уважаем и любим своих сотрудников».

 

Что мы можем извлечь из управления эмоционально заряженными знаниями?

Конечно, фильтр для отбора тех людей, которые лучше всего подходят  нашей  культуре. Эти люди с самого начала будут высоко мотивированы на результат. Мы можем платить среднюю зарплату по рынку, не переплачивая и не перекупая специалистов.

Мы можем обеспечивать искреннюю лояльность к компании, и это само по себе уже серьёзное конкурентное преимущество.

Эмоционально заряженные знания обеспечивают:

1.Фильтр для отбора самых подходящих;
2. Экономию на зарплате;
3. Высокую мотивацию;
4. Искреннюю лояльность;

Создание эмоционально заряженных знаний — трудная, длинная, комплексная работа, которая в итоге будет изменять мотивацию и поведение людей в компании на более эффективное.

 

Да, сейчас мы уже рассматриваем работу с  корпоративной культурой, создание ценностей и убеждений.

Почему это так важно?

Любая организация это живой организм и невозможно изменять какой-то один аспект, не затрагивая остальные. Всё взаимосвязано. А ядро, сердце компании, это конечно же ценности. С них всё начинается и они всё формируют.

Эту идею отлично иллюстрирует концепция МакКинси 7С, в которой виден обмен и связи:

И вся наша работа по управлению знаниями направлена на то, чтобы в конечном итоге, люди меняли своё поведение по собственному хотению и изменившееся поведение будет влиять на процессы, которые в свою очередь будут влиять на поведение клиентов, и в итоге — на наш финансовый результат.

Компания может  захотеть быть “знаниевой” и начать формировать именно такую культуру, а может и не захотеть или не “смочь”. Всё зависит от бизнес – целей, культуры и ценностей. Почему может “не смочь”?

 

Что мешает формированию знаниевой культуры?

  1. Культура выживания, доминирования и борьбы — в такой культуре люди не делятся знаниями, потому, что эти самые знания позволяют им доминировать или выживать;
  2. Отсутствие системных процедур, создающих пространство, в котором понятно
  • ЧТО делать?
  • КАК делать?
  • ЧТО БУДЕТ, если это делать? и
  • ЧТО БУДЕТ если этого не делать?

 

С чего начать?

Можно ли начинать с создания и внедрения небольших знаниевых продуктов, наблюдая за изменениями?

Конечно!

Это можно делать там, где больше всего необходимо или легче всего сделать.

Начинать нужно с анализа имеющихся знаниевых продуктов, насколько они удобны, доступны и используемы.

Оценка реальной, а не декларируемой культуры должна стать следующим этапом — насколько реально именно в вашей компании создание  знаниевого продукта?

Если вы понимаете, что ваша компания не поддерживает ценности общего развития, можно так изменить формализованные продукты, что работать с ними будет намного легче и приятнее. Это обязательно повлияет на эффективность и, возможно, на стиль коммуникации. Если на этом стоит остановиться — и этот результат даст вам много и в смысле улучшения коммуникации и в смысле работы с изменениями.

Если вы почувствуете, что вы и компания готовы идти дальше — прекрасно!

 

Мы готовы помочь вам на любом этапе этой непростой, но очень увлекательной работы.

Успехов вам на этом пути!)