Обратная связь

Коучинг

“Когда я хочу, я действую лучше, чем когда я обязан. Я хочу для себя, а обязан для кого-то”.
Джон Уитмор “Коучинг высокой эффективности”

Многочисленные и хорошо разработанные системы проектного менеджмента не дают ожидаемых результатов по увеличению эффективности без достаточной вовлеченности сотрудников.

Почему?

Потому, что в условиях, когда люди определяют развитие, важнее всего то, насколько они готовы отдавать организации свои способности и таланты.

Самым эффективным способом влиять на вовлеченность сотрудников является коучинг.

 

Для чего нужен коучинг?

Коучинг это самый эффективный способ влиять на вовлеченность

Согласно исследованию, проведённому в 2014 — 2015 годах Deloitte Consulting Principal Josh Bersin, лишь 13% сотрудников в полной мере вовлечены в работу.

Вовлеченность — желание и способность сотрудников проявлять инициативу

Игнорировать этот показатель невозможно потому, что он связан с эффективностью организации.

Люди и их вовлеченность в работу определяют, в конечном счёте, сколько денег заработает организация, какую долю рынка займет и какими усилиями можно это сделать.

Любые системы проектного менеджмента не приносят желаемого результата по управлению эффективностью без включенности сотрудников в рабочий процесс.

Как этого добиться?

Нужно переходить к коучинговому подходу в управлении.

Из каких шагов состоит переход?

 

  1. Определиться с тем, какие части организации действительно нуждаются в изменении способа управления;
  2. Сформулировать основные цели с измеримыми критериями — какие результаты хотим получить? Наметить основные направления изменения корпоративной культуры;
  3. Разработать процесс подготовки менеджеров в деталях — кто будет обучаться, каким образом? График обучения, способы и периодичность контроля качества;
  4. Проработать изменения в процессах, направленные на поддержание коучингового подхода;
  5. Провести обучение, уделяя при этом большое внимание постепенным изменениям в процедурах и неформальной культуре;
  6. Внедрить коучинговый подход, не забывая о постоянных преобразованиях в процессах для поддержания изменений.

Почему именно коучинг?

На сегодня, единственный способ увеличить вовлеченность — это индивидуальная работа с людьми.

Существуют три основных способа такой работы, которые различаются по степени директивности:

  • Наставничество (менторинг) — самый директивный подход, предполагающий взаимодействие по принципу “делай как я”;
  • Тренинг — умеренная степень директивности, подразумевающая некоторую инициативу в рамках готовых решений;
  • Коучинг — наименее директивный способ работы с сотрудниками, предполагающий партнерские отношения, большую свободу в выборе решений и принятие личной ответственности за них.

Теперь внимание! Следите за руками!

Ключевое слово здесь — ответственность.

Где находится ответственность в отношениях наставничества? Правильно. Вся ответственность лежит на наставнике или менторе.

А где находится ответственность в отношениях “тренер — тренируемый”? Снова правильно! Почти полностью на тренере. “Почти” относится к той незначительной части, когда человек пробует вариации готовых решений (это в случае, если он видит в этом пользу для себя и любопытен по натуре).

А в отношениях коучинга? А вот здесь вся ответственность лежит на сотруднике потому, что это его личные решения, и он знает об этом. И ему приходится думать перед принятием этих решений, при этом он может получить любую необходимую поддержку от менеджера. И опираясь на эту поддержку и принимая на себя ответственность за последствия, сотрудник может делать гораздо больше чем то, что он о себе знал. И эти результаты мотивируют его больше, чем любые штрафы и премии. Так формируется максимальная вовлеченность. На основании небольших успешных шагов.

Больше всего мотивирует успех. Ситуация, когда получилось сделать что-то, чего раньше сделать не мог.

Это приятная часть вопроса. А неприятная часть заключается в том, что такие отношения по–настоящему работают только при создании доверия между менеджером и сотрудником, а для этого нужны специальные навыки и время. При этом, как формальные процедуры так и неформальная культура должны поддерживать такие отношения.

Коучинг предполагает принятие полной личной ответственности за принимаемые решения

Что такое коучинг?

По определению Международной Федерации Коучинга (ICF),

«Коучингом называется процесс, построенный на принципах партнерства, который стимулирует мышление и творчество клиентов, и вдохновляет их на максимальное раскрытие своего личного и профессионального потенциала».

Фактически, это ситуация, в которой менеджер и подчиненный строят отношения, в которых менеджер берет на себя ответственность за развитие и стимулирование, а подчиненный — за свои решения. При этом — любой результат рассматривается не как конечный, а как промежуточный, стимулируя таким образом дальнейшее продвижение. Это не самый простой вариант управления, но он единственно возможный для увеличения вовлеченности и реального влияния на эффективность.

Как это работает?

Существует два вида власти в организации — власть основанная на страхе и власть основанная на доверии. Работают оба вида. В разных ситуациях нужно уметь применять и тот и другой.

При этом, нужно понимать, что власть, основанная на доверии, сильнее и с её помощью можно получить качественно другие результаты.

Коучинг — способ управления при помощи власти, основанной на доверии.

 

Коучинг - способ управления при помощи власти, основанной на доверии.

В нашей культуре огромно значение оценки. Менеджеры привыкли быстро и, часто, негативно оценивать результаты своих сотрудников, формируя у них минимальную включенность в работу из–за страха ошибки и возможности быть оцененным низко. Это происходит не потому, что руководители целенаправленно хотят понизить самооценку подчиненных или их способность к самостоятельным действиям (хотя случается и такое). Просто эти процессы не требуют дополнительных усилий — критичные оценки окружающих давно стали основой нашей жизни и мы делаем это не задумываясь. Такой способ взаимодействия менеджеров и сотрудников в организации приводит к низкому уровню вовлеченности и формированию стратегии избегания.

Для того, чтобы формировать “мышление роста”(термин, впервые примененный Керол Двек (Carol Dweck) одной из пионеров в области исследования мотивации), позволяющее решать сложные задачи, получая удовольствие от расширения собственных возможностей, нужен другой, более осознанный подход. Подход, который формирует восприятие усилий и трудностей как вызовов и способов повысить самооценку, благодаря удовлетворению от решения всё более сложных задач.

Оценка при этом подходе формируется на основании локальных изменений, улучшающих те компетенции сотрудника, которые были выбраны при совместном обсуждении  с менеджером.

Качество выполнения всегда зависит от качества постановки задачи

Важно сказать о том, что менеджер, вовлеченный в такие отношения несет ответственность за правильную постановку задачи, что само по себе является одним из главных навыков руководителя и, к сожалению, слабым местом в реальных компетенциях менеджеров.

Подчиненные не ошибаются. Ошибки делают руководители.

Всем знакомы постоянные жалобы менеджеров разного уровня на то, что их подчиненные постоянно “ждут пинка”, не проявляют инициативы, “тянут волынку”  и т.д.

При этом, само собой разумеется, что сотрудники “какие-то не такие” и, похоже, в компанию они попали по недосмотру или из-за неопытности менеджера по персоналу или рекрутера. Огромное количество материалов посвящено оценке интеллектуальных и эмоциональных качеств, способности к лидерству и разным другим интересным и полезным находкам психологов.  

А что же  происходит с этими людьми потом, после 6 собеседований на разных уровнях и подписания оффера? Почему оказывается, что сотрудник не оправдывает ожидания?

Я сейчас выскажу непопулярную, но правдивую мысль о том, что подчиненные не ошибаются. Ошибки делают руководители. Это происходит по разным причинам — не достаточно подготовлены, не владеют коммуникацией, не умеют поставить задачу и обеспечить контроль, размыты границы ответственности. И, чаще всего, менеджеры бесконечно далеки от мысли, что результаты подчиненных — это главная характеристика их работы.

Качество выполнения всегда зависит от качества постановки задачи. В аттестационных листах и многостраничных профилях компетенций обычно описаны и аналитическое мышление, и способность к лидерству, ну и чтобы здоровый был и красивый, и маму слушался и тайм – менеджмент знал. Детально и грамотно разработанных требований и заданий по постановке задач подчиненным и способов контроля выполнения в реальных организациях почти не встречается. По умолчанию предполагается, что это “и так понятно”. Но это не интуитивное знание, а точно такая же область менеджмента, как и система сбалансированных показателей, например. Ничем не хуже и не меньше. В отношениях коучинга навыкам постановки задачи и оценке текущего и желаемого состояния дел в измеримых и понятных показателях отводится главная роль.

Операционально, коучинговый подход в управлении состоит в том, что менеджер работает со своими подчиненными по индивидуальным планам, совместно определяя ближайшие и долгосрочные цели и обеспечивая ресурсы и поддержку. Для такого уровня взаимодействия нужны определенные навыки. Более того, формальные процедуры и неформальная культура должны поддерживать такую схему работы.

Навыкам коучинга можно обучить менеджеров организации, запуская при этом изменения культуры. В реальности, это взаимосвязанные процессы, один влияет на другой и видоизменяет взаимоотношения. Результаты не проявятся на следующий день, но они становятся фундаментом для постоянного увеличения эффективности.

Коучинг — непрерывный процесс улучшения компетенций, поддерживаемый формальными процедурами и неформальной культурой.

Это новый для нашего бизнеса и для нашей ментальности способ отношений, но Google, Facebook, Zappos, GE, Apple и другие компании практикующие этот подход, пришли к этому не от желания придумать что-нибудь новенькое в методах работы с людьми, а потому, что именно эти отношения позволяют организации работать максимально эффективно и быть впереди.

“Согласно исследованиям Human Capital Institute в 2014 году, из 500 опрошенных компаний 53% пользуются услугами внешних коучей, 50% имеют в своем штате внутренних коучей, и в 82% случаев – коучами для своих подчиненных выступают менеджеры.”

Управление талантами невозможно без имплементации коучингового подхода в управлении. Менеджерам необходимо учиться строить коммуникацию с подчиненными, основанную на доверии и поддержке, в идеале — “сшивая” цели организации с целями конкретного сотрудника. Да, это требует времени и усилий. Да, это предполагает значительные изменения корпоративной культуры.

Плохая новость в том, что со временем организации работающие по принципам иерархичности и власти, основанной на страхе, будут неуклонно скатываться в аутсайдеры.

Хорошая новость в том, что коучинговый подход в управлении возможно запустить в любой организации, всерьез задумавшейся о своей эффективности и перспективах развития.

Если вам важно будущее вашей компании, мы готовы помочь независимо от размеров и возраста компании. Важны ваши цели и желание действовать.