Обратная связь

Планирование преемственности

Мы помогаем компаниям создать программы планирования преемственности

 

Что это такое?

Планирование преемственности - это последовательность действий по подготовке преемников каких-либо должностей или позиций

Почему это важно?

“речь идет о потере денег или доли на рынке при смене топ-менеджеров”

Потому, что речь идет о потере денег или доли на рынке при смене топ-менеджеров. Всем известна ситуация, когда в компании происходит смена одного или нескольких ведущих менеджеров.  В этот период либо падают продажи, либо снижается качество/объем производства, либо обнаруживаются серьезные провалы в коммуникации внутри или снаружи организации. Как правило, это стоит компании серьезного отката назад по каким-то из уже достигнутых целевых показателей.

Можно ли этого избежать?

Да, можно, если создать сильную программу планирования преемственности с помощью наставничества, обучения и длительных задач. Это требует усилий, вложений времени, сил и настойчивости. В результате можно минимизировать потери при необходимости смены лидеров.

“Нужно создать сильную программу планирования преемственности с помощью наставничества, обучения и длительных задач”

В этой статье мы предлагаем сфокусироваться на основных этапах и особенностях планирования преемственности в рамках управления талантами.

 

 

Каковы основные этапы и что нужно учитывать обязательно?

определиться с требованиями - найти подходящих кандидатов - оценить - определиться с ресурсами для подготовки - развивать и обучать - если что-то идёт “не так” - скорректировать планы - снова развивать и обучать - готово!

1.Создание модели для каждой позиции и карты интервалов;

Количество позиций для которых необходимо планирование преемственности, каждая организация определяет самостоятельно. При этом, уместно начинать с самых критичных позиций — с тех, которые имеют наибольшее влияние на бизнес.

Необходимо создать для каждой позиции модель, определяющую поведение, отношение, знания, опыт и талант, необходимые для достижения успеха в этой роли. Очень важно помнить о том, что модель должна находиться в тесной связи со стратегией компании. Что необходимо, чтобы добиться нового уровня результатов?

Модель обязательно должна содержать навыки, необходимые для выполнения будущих ролей, а не сегодняшних.

Например, если компания планирует работать на новых рынках, преемникам должно быть комфортно работать за рубежом, сюда же относится степень владения иностранными языками, способности к адаптации.

На этом же этапе необходимо создать карту интервалов для оценки. Нужно понимать где мы находимся в каждый момент времени, каков уровень подготовки преемников. Мы должны понимать, кто может занять ключевые позиции сегодня, через год,через три года, пять лет. Горизонт планирования в этом смысле может занимать до 10 лет.

 

2. Определение кандидатов

На этом этапе нужно определить кандидатов для каждой позиции.

Внутренние кандидаты или внешние? Сложный вопрос. Скорее всего — и те, и другие.

Статистика говорит о том, что сотрудники, нанятые извне увольняются чаще, чем собственные кандидаты компании.

Согласно  исследованию Мэтью Бидвелл 2012 года, проведенному университетом  Вартон Скул (Wharton School) в Пенсильвании, 61% менеджеров нанятых извне, с большей вероятностью будут уволены, а 21 % этих сотрудников чаще, чем внутренние кандидаты оставляют работу по собственному желанию. Этим сотрудникам пришедшим извне, платят больше, но они получают более низкие оценки их работы во время  первых двух лет.

Разница между кандидатами очевидна: внутренние кандидаты “согласованы” с культурой компании и при дальнейшем их развитии не возникает культурного диссонанса. Внешние кандидаты являются носителями другой культуры, и это иногда является их главным преимуществом.

 

Внутренние кандидаты интегрированы в культуру компании, тогда как внешние являются носителями другой культуры.

Иногда привлечение внешних кандидатов является частью стратегии — например, в случае, когда компания хочет резко изменить направление движения или темп развития.

Кроме того, желательно иметь по 2-3 кандидата на каждую позицию и людей внутри компании может просто не хватить. Поэтому, имея чёткую модель, можно смело выходить на внешний рынок и искать людей, которые, по-вашему мнению имеют необходимый потенциал.

Важно понимать, что предпочтения между внутренними и внешними кандидатами определяются только вашим видением  и стратегическими задачами компании.

 

3. Оценка кандидатов;

Кто оценивает  и какова цель оценки?

Оценка талантов не то же самое, что обычная аттестация или другие способы регулярной оценки. Здесь совсем другая цель — “с помощью людей с высоким потенциалом вывести компанию далеко за рамки ожидаемых результатов”.

“Цель оценки - с помощью людей с высоким потенциалом, вывести компанию далеко за рамки ожидаемых результатов”.
McKinsey & Company “Война за таланты” 2000 г.

Нужно оценить каждый человека с позиций необходимых знаний, навыков, таланта и опыта, используя тех людей в компании, которые способны оценить это лучше всех.

Необходимо участие в такой оценке СЕО или лица, выполняющего его обязанности, чтобы постоянно держать в фокусе внимания стратегические цели компании.

Для сведения результатов можно использовать любые инструменты, приспособив их под собственные цели — например, таблицу результативности с необходимыми показателями.

 

4.Определение ресурсов, необходимых для восполнения пробелов и план развития навыков и компетенций;

Когда оценка проведена и понятны пробелы в навыках или поведении, нужно определиться  с ресурсами, необходимыми для восполнения этих пробелов.

Для этого, следует создать план развития для каждого конкретного человека и выбрать наставника.

Чаще всего это совокупность разных способов  развития, включая коучинг, обучение и серию длительных заданий с повышающейся сложностью под руководством наставника.

В некоторых компаниях лидеры сами подбирают себе преемника,и, соответственно, персонально на них лежит вся ответственность за соответствие и подготовку выбранных людей. В большинстве же компаний, этот процесс распределен между СЕО, наставником и отделом персонала, координирующим последовательность действий.

Именно на этом этапе планируются кейсы, рассчитанные надолго, критерии промежуточной оценки  результатов (маркеры, показывающие степень продвижения). Здесь же детально планируется коучинг и обучение.

Компания сама выбирает способы развития людей и долю каждого из них в частности.

Например, в Fluor, мировой строительной и инжиниринговой  компании, придерживаются модели развития талантов 70-20-10, включающей  70% развития, исходящего из опыта, 20 % из коучинга и 10 % от обучения или другой подготовки.

 

5. Согласование плана с руководством компании;

Нужно убедиться, что высшее руководство компании разделяет видение и поддерживает планы развития. Необходимо детальное и тщательное обсуждение планов по каждому кандидату и полная согласованность в действиях  — это будущее компании. Мы специально выделяем этот этап в отдельный пункт, чтобы подчеркнуть его важность.

 

6. Определение “узких мест” , препятствий.

На этом этапе очень важно честно посмотреть в лицо реальности. Возможны скрытые повестки дня у всех вовлеченных, сопротивление и саботаж, просто некомпетентность.

Это может возникнуть в любом месте и на любом этапе самого замечательного плана.

Как раз в этом месте следует проверить планы на реалистичность и согласованность с внутренними целями всех участников. Иногда возникают даже такие ситуации, когда сам кандидат, вокруг которого поднимается столько шума, внутренне не готов или по каким -то личным причинам вовсе не хочет продвижения. И сначала ничего не говорил, потому, что был слегка растерян, а когда пришло время реальной работы — понял, что имеет очень веские внутренние причины для отказа. Иногда наставник не в восторге от предстоящей дополнительной работы или от личности кандидата. Проблем может быть множество.

Их  нужно тщательно проанализировать до начала масштабной работы для того, чтобы не расходовать впустую огромное количество ресурсов.

После этого, наметить возможные варианты преодоления препятствий и обсудить с заинтересованными сторонами.

Я хочу напомнить о том, что какой бы степенью проработки и логикой не отличался план, без согласованности и реалистичности целей он не приведет к желаемым результатам.

 

7. Подготовка кандидатов и постоянная “сверка прицелов” в запланированные промежутки времени (6 месяцев, год, и т.д.)

Это уже полноценная масштабная работа по осуществлению намеченного и проверке промежуточных результатов. На этом этапе очень важен мониторинг происходящего. Те критерии, которые  были определены как подходящие на этапе планирования, должны выполняться. Если нет — нужно вернуться и пересмотреть планы или критерии. Возможно, из-за резких перемен в социальной жизни или законодательстве, стратегические цели поменялись — разумеется, это следует учитывать. В идеале — СЕО и главный менеджер по персоналу в любой момент времени должны знать, кто сможет заменить того или иного менеджера без потерь для компании  сегодня, через год, через три или пять лет.

 

 

Что уже разработано для этих целей?

Нужно сказать о том, что для планирования преемственности разработано специальное программное обеспечение, позволяющее автоматизировать большую часть работы.

Вот некоторые продукты:

Преемственность  SAP SuccessFactors,  модуль развития, помогает компаниям определить, разработать, а также отслеживать талант и пробелы, с которыми нужно работать.

Модуль планирования преемственности Oracle Таleo является облачной службой, которая помогает организациям систематически рассматривать как внутренних так  внешних талантов для ключевых ролей.

Halogen Software’s eSuccession использует подход, который совмещает компетенции персонала компании со стратегическими планами и реализовывает поэтапный подход к планированию преемственности.

Программное планирование  Peoplefluent   помогает компаниям построить устойчивую преемственность лидерства за счет внутреннего развития талантов и рекрутинга.

Silkroad Wingspan управляет всей информацией о сотрудниках, составленной из оценок,  целей и планов развития так, что HR может автоматически классифицировать внутренних кандидатов для любой позиции.

 

Удачи вам в масштабной и сложной работе по планированию преемственности.

 

А мы, в свою очередь, готовы помочь и сделать вашу жизнь немного легче.