Обратная связь

Привлечение талантов

Власть перешла от компании к человеку
отчет McKinsey & Company 1997 года «Война за таланты».

Мы помогаем компаниям привлекать и удерживать талантливых сотрудников

Что такое привлечение талантов и чем это отличается от подбора сотрудников?

 

Что такое таланты?

Таланты в концепции менеджмента это люди с высокими способностями, стремлением к достижениям и вовлеченностью.

Таланты - это люди с высокими способностями, стремлением к достижениям и вовлеченностью

Их немного — около  5%. Мы помним «передовиков труда» или «отличников производства». Это они. У талантливых сотрудников производительность выше на 21% (согласно исследованию The Bailey Group Research).  Выручка компании, во главе которой стоят таланты, растет вдвое быстрее (согласно исследованию SHL Talent Measurement). При этом, согласно этому же исследованию, 46% руководителей не используют системный подход к распознаванию талантов. В разных отраслях влияние  талантов на прибыль отличается. В производстве это влияние чуть  меньше,  в консалтинге, продажах, IT-индустрии, финансах и маркетинге больше.

Что важно для талантов?

Для талантов важны интересные задачи, перспективы и личный доход

Главное в этом — интересные задачи, при этом отделить перспективы и возможности личного обогащения тоже нельзя. Для привлечения талантов важно сформировать предложение, которое будет иметь для них ценность.

Так же как организация формирует ценностное предложение для клиентов, в котором она перечисляет  выгоды и преимущества, которые получит потребитель, нужно сформировать предложение ценности для талантливых сотрудников. Что такое ценностное предложение для сотрудников,  помогает понять модель психологического контракта.

 

Психологический контракт — это ожидания, связанные с обоюдными обязательствами.

Он включает деловые ожидания, и ожидания, связанные со взаимоотношениями.

Талантливый сотрудник ищет предложение  ценности как  совокупность того, что  испытывают и получают люди  в организации: удовлетворенность работой, конструктивную и творческую атмосферу на рабочем месте, отношение руководства и коллег, вознаграждение. Сущность  ценностного предложения — в том, насколько компания удовлетворяет потребности, ожидания людей и даже помогает сбыться мечтам.

Сюда входит способ управления, количество бюрократии, отношения в организации. Трудность в формировании ценностного предложения в том, что его основные элементы  — неотъемлемая часть организации, и поэтому их сложно изменять. Высокий  уровень дохода и привлекательные бенефиты —  составляющая, которая формируется быстро.  Сложнее и дольше изменить способы и скорость принимать решения, давать конструктивную обратную связь и планировать  перспективы роста. Из этих элементов формируется имидж организации, её репутация. Если компания целенаправленно работает над этим и формирует привлекательную среду для талантов — она получает доступ к самым способным кандидатами и предлагает им «сбычу мечт»:) в обмен на их полную вовлеченность в работу и создание дополнительной ценности.

Google и Facebook — компании, которые сформировали такую среду и такое предложение, поэтому   концентрация талантов  у них составляет 70-80%.

Это не означает, что для  компаний небольшого размера недоступно сформировать ценностное  предложение и привлечь таланты. Вопрос в том, чтобы определиться, насколько вам нужны талантливые сотрудники и что вы готовы делать для их привлечения.

Как распознать таланты?

Чем выше способности, стремление к достижениям и вовлеченность - тем выше вероятность того, что перед нами талантливый сотрудник.

Это сложно определить на этапе собеседования.

Определенные способности и качества  измеряют с той или иной степенью достоверности с помощью психометрии, и крупные компании поступают именно так. На сегодня, количество тестов, использующихся компаниями при отборе велико. Разработано и программное обеспечение, включающее в себя процедуры тестирования на входе и показатели дальнейшего развития сотрудников. Это  создаёт основу и экономит время.

Дело обстоит сложнее с вовлеченностью и стремлением к достижениям.

Мы можем расспросить кандидата о его прошлых успехах и достижениях, поговорить с его бывшими руководителями и коллегами. Но, даже если все факторы говорят в пользу человека, это может не сработать. Потому что в другой среде, с неподходящими способами управления или взаимоотношений, талант может потерпеть неудачу. Важно и то, насколько задачи совпадают с возможностями и способностями/потенциалом. Как непосредственный  руководитель предоставляет обратную связь и насколько он подготовлен и  заинтересован в том, чтобы  раскрыть потенциал таланта. Возможно, существуют скрытые повестки дня и не все руководители поддерживают идею «установки на таланты».

Каждая компания с установкой на таланты методом проб и ошибок приходит к такой процедуре распознавания талантливых кандидатов, которая точнее всего работает именно для неё. В компании Uber, например,  кандидат находится в рабочей ситуации в режиме реального времени вместо привычного интервью и таким образом проверяется соответствие необходимым параметрам. В Google пришли к структурированному интервью. И в той и в другой компании к пониманию необходимых параметров/качеств и способам  замеров шли в течение долгого времени, экспериментов и тщательного анализа. Важно понимать, что если стоит задача распознать таланты на входе — нужна длительная совместная работа старших руководителей, средних руководителей и специалистов по персоналу. Мы можем помочь в этой работе. Наш опыт создания процедур отбора подтвердился эффективным наймом и дальнейшим развитием  сотрудников.

Мы разработали методологию, позволяющую определить таланты на этапе собеседования. Методология базируется на выявлении одного из главных сегодняшних базовых навыков менеджера, необходимых для успешной работы — способности к синтезу при решении задач.

 

Как привлекать таланты?

 

Пользоваться множеством разных источников талантов

Главная неожиданность с талантами состоит в том, что необязательно искать людей со строго релевантным опытом в отрасли. Скорее наоборот, одно из их преимуществ — свежий взгляд на ситуацию. Но стиль руководства и ценности кандидатов должны соответствовать культуре компании.

  • Постоянно охотиться за лучшими. Спланировать, какие люди вам подойдут больше всего и формировать ценностное предложение с учетом их интересов. Находить способы связаться с кандидатами, пассивно ищущими работу. Разработать стратегию привлечения каждого типа талантливых кандидатов. Главное при найме — отбор кандидатов, и умение их убедить.
  • Провести тщательную оценку внутри компании, дифференцировать сотрудников и рассмотреть все возможности развития и обучения для  лучших.
  • Надежный источник — ВУЗы. Для этого нужны тщательно и в деталях отработанные программы подбора, адаптации и развития. Это может быть долгосрочной программой, которая предусматривает последовательное продвижение, при этом студенты ещё на этапе подбора берутся «с прицелом» на должность.  

Исследования показывают, что одна из главных причин текучести персонала среди новых сотрудников — несоответствие корпоративной культуре. Тщательность в четкой оценке культурного соответствия и его обсуждении при подборе новых сотрудников  —  залог успеха.

Ди Хок, основатель и почетный СЕО компании Visa, убежден в важности привлечения сотрудников на основе их качеств, а не определенного опыта или знаний. Он говорит:

 

“Нанимайте и продвигайте по службе, во – первых, на основе честности; во-вторых, мотивации; в – третьих, способностей; в – четвертых, понимания; в – пятых, знаний; и лишь в последнюю очередь – на основе опыта. Без честности мотивация опасна; без мотивации способности невозможно применить; без способностей понимание ограничено; без понимания знания ни к чему; без знаний опыт слеп. Люди, обладающие всеми этими качествами, кроме опыта, легко его приобретут и быстро найдут ему достойное применение”.
Ди Хок, основатель и почетный СЕО компании Visa

Мы готовы помочь вам в привлечении и удержании талантов вашей организации.

 

Стоимость услуг по привлечению талантов  — от 30% годового дохода специалиста.