Как коучинг и наставничество могут стать движущими силами успеха в вашей организации.

Статья посвящена сущностным отличиям коучинга от наставничества, различиям во временной протяженности программ и комплексному подходу для обеспечения оптимальных результатов развития.

Все чаще организации осознают преимущества развития талантов c помощью использования программ коучинга и наставничества. Тем не менее, часто вопросы возникают по поводу выбора и использования каждого из методов, и того, как именно эти методы могут способствовать развитию талантов и каковы инструменты запуска программ. Эта статья расскажет об основных различиях между коучингом и наставничеством,о том, как использовать эти методы в вашей организации и какие новые наборы инструментов доступны. Кроме того, в статье описаны реальные примеры успеха.

Задачи развития талантов

Несмотря на огромные усилия компаний, посвящённые развитию талантов, многие из них считают, что их система “снабжения” сотрудниками, готовыми взять на себя ключевые позиции, недостаточно хороша, поскольку их организации продолжают расширяться и расти. Организации, успешно развивающие  свои таланты, сосредоточены, как правило, на трех основных областях:

  1. Определенный процесс отбора талантов и развития лидерства, который поддерживает стратегические бизнес и HR – цели.
  2. Культура, в которой сотрудники чувствуют себя эмоционально включёнными в свою работу и хотят остаться, учиться и расти.
  3. Демонстрируют стремление развивать, поддерживать и консультировать людей путём коучинга и наставничества, обеспечивая тем самым непрерывный процесс развития, обратной связи, и положительной энергии обучения, сфокусированной на сотрудниках.

Сегодня компании обращаются к программам коучинга и наставничества, чтобы развивать таланты. Эти программы используют ценные внутренние ресурсы сотрудников для развития других, что позволяет экономить время, деньги, а также повышает общий уровень удовлетворенности людей. Например, 71% компаний из списка Fortune 500 предлагают наставничество для своих сотрудников.

Тем не менее, как организации решают, какую комбинацию коучинга и наставничества использовать? И, если копать глубже, какие вообще есть виды программ коучинга и наставничества?

Что такое корпоративный коучинг?

Коучинг помогает сотруднику использовать потенциал, который у него уже есть, для максимальной производительности. Есть два типа коучей: внутренний коуч и профессиональный внешний коуч. Основные различия:

Внутренний коуч:

Индивидуальный линейный менеджер или профессиональный внутренний коуч

признаки:

Специально обученный внутренний коуч;

Сторонник коучинга в организации;

Работа в соответствии с графиком развития талантов в организации;

Экономичность, особенно если работает с большим количеством сотрудников;

 

Внешний коуч

Чаще всего  — профессиональные коучи

признаки:

Работает вне организации;

Может предложить более обширный опыт и независимый подход;

Придерживается конфиденциальности;

Может предоставить свежие идеи и знания;

Часто обладает большим набором коучинговых техник и инструментов;

 

Коучинг, в первую очередь, направлен на развитие компетентностных навыков и повышение эффективности в конкретных сферах деятельности; коучинг используется при развитии талантов в виде краткосрочных, чётко сфокусированных программ.

Более лимитированное и осязаемое обучение, предоставляемое в помощью коучинга, цели в области развития и эффективности, установленные на более короткие периоды времени, помогают высокопотенциальным сотрудникам развиваться в разные периоды их карьеры.

ROI для компаний, которые инвестируют в коучинг = 7*первоначальные инвестиции

PricewaterhouseCoopers
Global Survey on Coaching, 2011

Если это коучинг, то тогда — что же такое наставничество?

Большинство программ развития талантов используют наставничество наряду с коучингом как дополнительный метод. Наставничество является необыкновенно мощным инструментом для людей, которые хотят учиться и расти внутри организации. Переход или подготовка к переходу на новую позицию, принятие на себя новых обязанностей, укрепление уверенности в способности развивать свою карьеру дальше, или работа в новой среде — все это окажется намного проще с наставником, который поддерживает тебя.

Существуют различные подходы к наставничеству, от недирективного до “попечительского”(патроната). В недирективной модели наставник выступает в качестве резонатора, катализатора обучения и, возможно, как ролевая модель. В “попечительской” модели, более высокопоставленный сотрудник способствует, осуществляет наблюдение и берет под свой контроль карьеру младшего “протеже”.

Обладать пониманием обеих школ наставничества очень полезно при выборе типа наставничества, который будет использоваться в развитии талантов. Часто смесь развивающего и “попечительского” наставничества может обеспечить наиболее эффективные методы для поддержки талантов в завасимости от контекста и культуры. Очень важно получить понимание и поддержку от всех сторон — руководителей, принимающих решения в организации, наставников и подопечных — в каких пропорциях будут сочетаться “попечительский”/развивающий тип наставничества, которые вы будете использовать. В противном случае, вы рискуете создать ситуацию, в которой какие-то пары наставник – подопечный будут следовать по другому пути наставничества, чем у их коллег.

Рис.1 Программы наставничества могут варьироваться от полной опеки протеже до самостоятельного моделирования процесса.

 

коучинг и наставничество

 

 

Программы наставничества имеют более длительный период времени, чем коучинг и больше фокусируются на развитии карьеры, развитии лидерства и передаче знаний, чем на развитии индивидуальных навыков или немедленном повышении эффективности.

Удержание сотрудников на 25% выше в компаниях, предоставляющих наставничество

Deloitte Research Brief, 2012

Наставничество наиболее часто используется, чтобы помочь людям находящимся на переходе с одного этапа карьеры на другой. Оно приобретает неоценимое значение в качестве инструмента поддержки людей, которые в настоящее время быстро перемещаются на более высокие руководящие позиции, в частности потому, что оно может сконцентрироваться на развитии человека вцелом и имеет более широкий “объектив”, чем коучинг.

Коучинговые программы VS программы наставничества

Коучинговые программы:

Короткий период: неделя, месяц;

В основе работы лежат сессии;

Однонаправленные: от коуча к подопечному;

Хороши для развития конкретных навыков: менеджерских и других, связанных с работой;

Хороши для повышения эффективности;

Программы наставничества:

Длительный период: месяц, год;

В основе отношения;

Многонаправленные: от старших к младшим, от младших к старшим, на одном уровне иерархии;

Хороши для общего развития личности: например, общего развития карьеры или развития высокого потенциала;

Хороши для обмена знаниями и ролями между сотрудниками;

Наставничество может способствовать взаимному обучению и стимулировать сотрудников на всех уровнях организации.

Применение программ коучинга и наставничества в вашей организации

Не существует одной идеальной модели, подходящей для всех организаций. При проектировании программы необходимо помнить и о коучинге и о наставничестве и определить:

  1. Каковы цели вашей программы? Вы развиваете будущих лидеров? Или работаете над обучением сотрудников каким-то процедурам? Определите основные цели.
  2. Желаемые результаты. Каких результатов вы хотите? Повысить производительность прямо сейчас? Долгосрочного развития навыков управления?
  3. Методы достижения результатов. Для обучения определенным навыкам коучинг-программа длиной в месяц может быть подходящим методом. Для планирования преемственности, возможно, лучше подойдет программа наставничества.

При принятии решения использовать ли коучинг, наставничество, или, возможно, и то и другое, рассмотрите «5Cs»:

Контракт — Насколько директивной организация хочет быть в развитии сотрудников? Являются ли эти программы добровольными или нет?

Контекст — Какие бизнес-цели должны быть заполнены программой? Стадии развития карьеры, планирование преемственности и т.д.

Культура — Насколько органично коучинг и наставничество вписываются в культуру? Действительно ли руководители в компании доступны, чтобы выступать в качестве наставников? Ваша программа имеет поддержку высшего уровня руководства?

Обстоятельства — Какой бюджет выделяет организация для развития талантов? Может ли программа просто быть передана внешним тренерам?

Содержание — О чем будет идти речь в рамках коучинга или наставничества? Понимание возможного содержания поможет определить, какой тип развития лучше использовать.

Определение этих параметров заранее поможет вам понять, какой тип программ наставничества и коучинга будет работать для вашей организации. По нашему опыту, во многих программах развития талантов используются оба метода. Одна компания может работать со своими высокопотенциальными сотрудниками с помощью наставников; другие будут дополнять это работой с коучем (внутренним или внешним) или обеспечивать, чтобы линейные менеджеры могли оказать им надежную коучинговую поддержку. Некоторые компании предоставляют и попечителя и наставника, или попечителя и внешнего коуча. Комбинации многочисленны, и лучший способ совместить обучение и наставничество зависит от организационного контекста, культуры и приверженности к тем или иным инструментам. Вот несколько примеров того, как организации используют коучинг и наставничество в целях содействия развитию талантов:

  • Международная электрогазовая компания использует комбинацию опеки и развивающего наставничества, чтобы поддержать их ключевые таланты. В ходе опроса большинство участников сказали, что программа наставничества поддерживает их взаимодействие с организацией, а также развитие их карьеры.
  • Банк с 2800+ филиалами, в которых наставничество используется в качестве платформы для запуска восеми различных программ развития талантов, включая развитие лидерства и управления многообразием. Увлечённые сотрудники увеличили участие в программе на 50% по сравнению с ожидаемыми цифрами.
  • Большая аэрокосмическая фирма внедрила программу наставничества для развития карьеры сотрудников и обмена техническими знаниями, в которую было вовлечено более 10000 сотрудников во всем мире, что привело к повышению удовлетворенности и расширению программы.
  • Датская медиа – компания использовала развивающее наставничество и коучинг для линейных руководителей. Во время оценки все опрошенные стороны сказали, что они «получили большую пользу от программы наставничества.» Наставники сообщили, что они наслаждались двухсторонним обучением во время взаимодействия со своими подопечными.
  • Крупная финансовая организация реализовала программу развивающего наставничества, которая осуществлялась внешними тренерами. Эта программа привела к улучшению удержания сотрудников в компании.

Каждая из этих организаций полагались на коучинг и наставничество, как на методы для достижения целей своих программ по развитию талантов.

Взгляд в будущее: точная настройка управления программами коучинга и наставничества

Положительное влияние программ коучинга и наставничества в организациях доказано. Тем не менее, эффективное управление этими программами все еще может быть проблемой. Ручное управление с помощью таблиц не является ни эффективным ни масштабируемым. Поставщики программного обеспечения для управления талантами могут обеспечить некоторую возможность мониторинга, но не предоставляют возможности управления рабочими процессами программ коучинга и наставничества.

Некоторые предприятия пытались использовать социальные платформы, такие как Yammer или Jive, чтобы соединять людей, но без формальной структуры наставничества или коучинга такой подход не является достаточным условием для достижения отслеживаемых результатов.

Используя программное обеспечение, организации могут запускать, управлять, измерять и делиться результатами программ коучинга и наставничества. Такие характеристики, как интеллектуальное сопоставление и отчёты в режиме реального времени помогают администраторам мониторить программы, вносить коррективы и значительно сокращать время администрирования. Подробные профили пользователей могут быть быстро импортированы из систем управления персоналом или даже LinkedIn. Эти профили могут быть сопоставлены с данными коучей или наставников на основе более широкого набора критериев (таких, как «интересы», «фокус карьеры» или даже «любит собак»), чем просто рабочие функции, что приводит к усилению симпатии между участниками. Встроенные в программу рабочие процессы и этапы гарантируют, что все вовлечённые в наставничество перемещаются через продуктивные сессии и имеют успешные результаты. Специализированные программы даже включают в себя интеграцию с системой управления персоналом для легкого импорта пользовательских данных и удобного экспорта результатов программы в официальную запись сотрудника-участника. Прежде всего, подробные отчетные показатели обеспечивают то, что администраторы могут отслеживать и оценивать успех своей программы, и делиться результатами для всей организации.

Организации, заинтересованные в успехе создания надежных программ развития талантов, включают и коучинг и наставничество в свою общую стратегию управления талантами.

 

Источник:
Автор:
LIS MERRICK Managing Director, Coach Mentoring U.K., for Chronus Corporation
Обратная связь