Адам Грант: Как нанимать первопроходцев, нонконформистов и чудаков

Интервью с Адамом Грантом, профессором Уортонского университета и автором книги "Чудаки. Как нонконформисты двигают мир", в котором он рассказывает, почему компаниям жизненно необходимо набирать как можно больше людей, мыслящих нестандартно, нонконформистов и первопроходцев. А так же делится своими примерами, как их искать, определять и интервьюировать.

Примечание. Адам Грант использует в своей книге и данном интервью термин «originals», который мы перевели как «чудаки», имея ввиду талантливых, оригинальных людей способных мыслить нестандартно и ярко.

 

Автор бестселлера и профессор The Wharton School, University of Pennsylvania Адам Грант (Adam Grant) в течении многих лет искал и интервьюировал чудаков. Вроде бывалого исполнительного директора, который свободно выражается и бросает вызов кандидатам — попробовать устроиться на работу через твит. Или автора, который объясняет серьёзные темы вроде искусственного интеллекта и виртуальной реальности с помощью своих нарисованных ручкой иллюстраций. Или бывшего шпиона, который основал авиакомпанию и делает ставку на штат Юта как следующий большой технологический центр. В своей книге “Чудаки. Как нонконформисты двигают мир” (“Originals: How Non-Conformists Move the World”) Грант показывает как выявлять, холить и лелеять нонконформистов. В этой статье его советы о том, как распознавать и набирать их в компанию.

Как бывший фокусник и участник юношеской олимпийской сборной по прыжкам с трамплина, Грант входит в эту любопытную, разностороннюю братию. Но и для тех, кто интересуется более стандартным резюме, ему есть что показать. Грант много лет был одним из самых рейтинговых преподавателей в Уортонском университете Пенсильвании и был назван одним из 25 самых влиятельных в мире мыслителей в области менеджмента. Он консультировал сотни компаний от Google до Johnson & Johnson и от Pixar до U.S. Army. Грант является автором бестселлера “Брать или отдавать” (“Give and Take: A Revolutionary Approach to Success”), активным блоггером и обозревателем The New York Times.

В этом интервью Грант объясняет, почему так важно для компаний, особенно находящихся на первых стадиях своего развития, нанимать чудаков. Он делится тем, как их выделять и рекомендует вопросы и упражнения, которые помогут компании найти и нанять их.

Как нанимать чудаков в стартап.

Сам первоначальный акт основания компании является выражением нонконформизма. Основатели должны в конце концов убедить других присоединиться к ним, усваивать их видение и воплотить его в реальность. И не противоречит ли это здравому смыслу — нанимать других нонконформистов и чудаков, которые могут воспротивиться их идеям?

“Это правда, что каждый лидер нуждается в последователях. Мы не можем все и постоянно быть нонконформистами, но единообразие опасно — особенно для субъекта в процессе образования” — говорит Грант. «Если вы не нанимаете чудаков, то рискуете набирать людей несогласных, но не выражающих свое несогласие вслух; вы хотите людей, которые решили следовать за вами, потому что они искренне верят в идеи, а не потому, что они боятся быть наказанными, если они этого не делают; да и просто у стартапов так много забот, что если у вас стадо овец — ваши дела плохи.”

Вот несколько мыслей Гранта о том, почему так необходимо привлечь чудаков в самом начале жизни компании:

Чтобы основать гибкую, устойчивую культуру. По умолчанию компании строятся по образу и подобию их учредителей, поэтому очень важно активно внедрять разнообразие. “Устойчивая, гибкая культура имеет определенное количество встроенного сопротивления. Не слишком много, чтобы опрокинуть структуру, но достаточно, чтобы она не атрофировалась, » — говорит Грант. “Что происходит, когда стартапы добиваются успеха и начинают расти? Они становятся все более и более уязвимыми в цикле привлечение — отбор — истощение, когда люди одних и тех же типов обращаются к организации, выбираются ею и удерживаются. Способом борьбы с этой ползучей гомогенностью является активно вливать в культуру чудаков, которые имеют волю и умение думать по-другому. Это поставит вас в гораздо лучшее положение, чтобы продолжать инновации, и не только на уровне продуктов или технологий, но всех решений, которые происходят в управлении компанией.»

Чтобы предвидеть движения рынка. Чем лучше вы можете отобразить внутри компании все многообразие развивающегося рынка, тем лучше вы будете управлять им. “Как уже упоминалось, если вы нанимаете только людей, которые соответствуют вашим ценностям и бизнес-модели, вы придете, в конечном итоге, к единообразному групповому мышлению и потере разнообразия мнений,” — говорит Грант. “Это отличный способ превратиться в пыль, как только мир начнёт меняться вокруг вас, конкуренты выйдут на рынок или появятся новые технологии. Вам нужны чудаки, продолжающие приносить свежие идеи, которые могут бросить вызов вашей текущей бизнес-модели, вашим предположениям и вашим принципам. Это ускоряет вашу способность адаптироваться или, еще лучше — начинать изменения, в отличие от перспективы быть застигнутым врасплох «.

Чтобы извлекать пользу из инакомыслия. От названия компании до плана выхода на рынок, ранние стадии стартапа изобилуют важнейшими решениями. Разнообразие мысли на этом пути вперед будет означать, что некоторые идеи станут очень успешными. Ключевой момент — не позволить владельцам этих идей остаться позади вместе с ними. “После “Toy Story”, соучредитель Pixar Эд Катмулла был обеспокоен тем, что анимационная студия начнет следовать предсказуемой формуле, чтобы создавать предсказуемый успех. Поэтому, чтобы не потерять свою самобытность, он привлёк внешнего директора Брэда Берда. Берд созвал всех недовольных сотрудников Pixar — тех, кто всегда ныл и жаловался,” — говорит Грант. “Вместо того, чтобы указать им на дверь, инстинкт Берда говорил ему, что они будут настолько недовольны, что будут думать по – другому и желать попробовать идеи, которые не были рассмотрены. Он дал им крошечный бюджет и полную свободу. Результатом была новая методика иллюстраций, которая сохраняла стандарт Pixar, но могла быть выполнена быстрее и лишь за долю от прежней стоимости. Доказательством стал один из блокбастеров Pixar — “Суперсемейка”. 

«Независимо от того, пять у тебя человек или 500, нанимай столько чудаков, сколько можешь. Да, довольно рискованно нанять слишком много чудаков, но ещё более рискованно нанять их слишком мало».

Где искать чудаков — и Как их определять.

Когда Грант писал книгу, он собирал данные и истории о нонконформистах, чтобы проиллюстрировать как это — быть чудаком, а не предпринимателем, продвигающим своё видение. По мере того, как он искал и получал рекомендации, у него появилось несколько общих профилей. Вот как и где он отсеивал чудаков, и что узнавал:

Невоспетые герои. У каждого крупного достижения или инновации существуют катализаторы, которые теряются на фоне того, что они создают. Костёр ярче, чем спичка — или она сгорает вместе с ним. «Я брал примеры прорывов и прослеживал их, чтобы точно определить незамеченных героев. Например, я знал, что хочу написать о движении суфражисток за избирательные права и кто действительно был движущей силой этих изменений,» говорит Грант. «Вот когда я узнал о Люси Стоун (Lucy Stone). Я никогда не слышал о ней —но там не было, вероятно, никого, кто имел бы настолько жизненно важное значение для движения. Вы можете не знать о ней потому, что Сьюзен Б. Энтони (Susan B. Anthony) и Элизабет Кэди Стэнтон (Elizabeth Cady Stanton) в конце концов разорвали свои связи с ней. Она была совершенной нонконформисткой в области прав женщин, для которых она создавала газеты, вела конвенции и мобилизовывала движение на международном уровне. Она была также первой женщиной, которая получила степень бакалавра в штате Массачусетс, сохранила своё имя после того, как вышла замуж, и стала преподавателем по правам женщин».

Не признающие субординацию. Можно искать нарушителей спокойствия и зачинателей проблем, но при этом не пропустите чудака в вашей собственной среде. «Другой подход, который я применял, это искать людей, которые совершают очень видимые акты нонконформизма. У меня был интересный разговор с армейским генералом, когда я попросил список людей, которые были больше всех замечены в неподчинении,» говорит Грант. “Я должен был предоставить отличительные признаки. Я сказал: » Я хочу знать, кто проявлял непокорность, но в конечном итоге оказался отличным новатором. Люди, которые раздражали руководителей среднего звена, но были оценены высшим начальством.” Это привело к тому, что я нашёл нескольких сумасшедших, но ещё и большое количество действительно хороших имен».

Если учитывать это применительно к стартапам, может иметь смысл поменять ваше мнение о тех, кто был уволен. «Возьмите Сару Робб О’Хаган (Sarah Robb O’Hagan). Она занимала руководящие роли в Virgin и Atari, и была уволена из обеих. Неудачница, не так ли? После этого она получила работу в Nike, а затем стала президентом Gatorade и Equinox,» говорит Грант.» Когда она выступала в моем классе, она выругалась шесть раз в течение первых пяти минут. В самом начале она очень открыто говорила о своих увольнениях и о том, как это было разрушительно для ее карьеры, но как мы все должны быть готовы рисковать и делать ошибки. Сара не беспокоится о том, как создать приятное впечатление или подладиться под собеседников. В Gatorade она отстаивала много идей, которые никому не нравились. Она говорила, что это не должен быть просто спортивный напиток, но нечто улучшающее спортивные достижения. Все ненавидели эти идеи … до тех пор, пока в конце концов они не спасли бренд «.

Внутренние инноваторы. Люди замечают публичные, оригинальные акты, но нонконформисты также обращают свое оригинальное мышление и в направлении своих команд, что имеет частное, но столь же глубокое воздействие. «Одно из первых имен, которое отмечаешь при перечислении нонконформистов это Нэнси Люблин (Nancy Lublin). Она применила нетипичный подход к построению и маркетингу своих компаний, вроде Кризисной смс-линии (Crisis Text Line). Кто бы мог подумать, что можно предотвратить самоубийство с помощью текстовых сообщений?» — спрашивает Грант. “Но она побуждает своих людей действовать нестандартно, например, избегая слов “любовь” и “ненависть”, которые вызывают быстрый внутренний ответ, заглушая любую критическую мысль. Говорить о том “почему?” что – либо любят или ненавидят, помогает находить новые, существенные идеи. Она вдохновляет своих людей быть нестандартными.”

Другой пример, который приходит на ум Гранту, Уэйд Ейрли (Wade Eyerly). «Уэйд не только работал в политике и Разведывательном управлении Министерства обороны, но и является серийным предпринимателем, в первую очередь запустившем авиакомпанию SurfAir. Скольким людям пришло бы в голову предпринять полет на расстояние, которое можно покрыть на велосипеде или автомобиле? Это довольно нелогичным мысль, но он вдохнул в неё жизнь», — говорит Грант. “Ещё одна его довольно оригинальная практика как руководителя, это то, что он нанимает почти исключительно не местные таланты, в основном из штата Юта. Тогда как большинство руководителей хотят, чтобы сотрудники были местными и их было легко набирать, Уэйд считает, что те, кто передислоцировался для своей компании, выстраивают свое сообщество вокруг неё, создавая еще большую включенность в работу».

“Ценности превыше правил — вот ключевое правило для поощрения оригинальности”.

Как интервьюировать чудаков.

Если вы строите свою команду, вы наверняка не имеете большого количества времени или сведений, чтобы заниматься определением чудаков. И может быть довольно трудно понять, есть ли там серое вещество под всем их нонконформизмом. Вот нетрадиционные вопросы и упражнения, построенные на трёх ключевых атрибутах чудаков, которые помогут вам определить тот ли это чудак что нужен.

ТЕ, КТО ПО УМОЛЧАНИЮ ПРИНИМАЮТ ВЫЗОВЫ.

Как бы вы улучшили процесс интервью? «Я считаю этот вопрос очень сильным по нескольким причинам. Во-первых, это возможность увидеть, насколько они готовы говорить. Во-вторых, это окно в их способ думать. Когда они сталкиваются с тем, что им не нравится, у них есть способность не только поднять этот вопрос, но и сделать предположения, как это может быть улучшено,” — говорит Грант. “Это шанс узнать об их склонности делиться мнениями, которые могут быть непопулярными, но полезными. Это дает вам возможность взглянуть на их способности и склонности улучшать свою окружающую среду.”

Расскажите мне о том, как вы в последний раз столкнулись с правилом в организации, которое, как вам показалось, не имеет смысла. Что это было за правило? Что вы делали, и каков был результат? Нам не подходят кандидаты, которые просто махнули на это рукой. Но вы также вряд ли захотите кого-то, кто говорит: «Да, я столкнулся с этим правилом, пошел в кабинет моего босса, поспорил и уволился,» говорит Грант. “Тот, кого вы ищете, говорит: «Да, я столкнулся с таким правилом, которое, по-моему, не имеет смысла. Сначала я стал разбираться, как оно возникло и почему именно в таком виде. Я поговорил с несколькими людьми, которые работали в организации больше, чем я, с целью узнать знают ли они, для чего оно было первоначально установлено. Если они не знали этого, я обратился к некоторым людям, которые имеют влияние в компании, и спросил их совета о том, какими способами можно улучшить правила и сделал несколько предложений о том, что может быть сделано. Я получил задание возглавить группу по изменению правила. Мы внесли изменения, и вот доказательства того, что у нас получилось. «Это чудак, который научился быть умеренным радикалом».

Почему я не должен нанимать вас? «В своей книге я рассказываю о Руфусе Грискоме (Rufus Griscom), который убедил инвесторов вложиться в его стартап Bable путем перечисления трёх причин, почему они не должны вкладывать деньги в его бизнес. Сара Робб О’Хаган однажды начала свое резюме точно также, описывая, почему она не должна быть нанята. Она как на духу рассказала обо всех навыках, которыми она не владеет, но, кроме того, ещё и почему она, как нельзя лучше, подходит для этих задач. Она фактически оспаривала описание вакансии и показывала, что она может принести что – то другое, отличное от того, что компания считает необходимым. И это работает, в том числе потому, что она показывает таким образом крайнюю осведомленность: не только ее способности, но и анализ предлагаемых требований — и почему некоторые из них не имеют никакого значения».

Ваши первые несколько месяцев на работе. Какие вопросы вы бы сначала задали и кому? Кандидатов в президенты часто спрашивают, что они планируют сделать в свои первые 100 дней пребывания в должности, также менеджеры по найму склонны аналогичным образом оценивать кандидатов на руководящие должности. Эта идея пришла ко мне от одного из моих коллег, Реба Ребеле (Reb Rebele), специалиста по прикладной позитивной психологии, который ведёт многие наши проекты по найму», говорит Грант. “Он заметил, что когда новые люди приходят в организацию, в свои первые месяцы они должны столько же делать, сколько и обучаться. Чудаки отличаются тем, что задают вопросы, которые никому не пришло в голову задать, и это превращает их в людей, которые могут предложить новые перспективы. Спросите ваших кандидатов, какие вопросы они хотели бы задать в первые два месяца на работе, и кто был бы для них идеальными источниками. Слушайте примеры открытых вопросов — а не просто ответы да/нет или тестирование какой-у-него-стиль-мышления.»

“Чудаки являются конструктивными наперекор всему. Они не только указывают, что король голый, но ещё и оказываются портными”.

НОСИТЕЛИ МНОГООБРАЗИЯ.

Начинайте с нижней части резюме.  В конце последней страницы каждого резюме, как правило, есть часть о хобби кандидата, путешествиях или интересах. “Ищите людей, которые имеют многофункциональный бекграунд, мультикультурный опыт и широкие интересы. Большинство менеджеров по найму сосредоточивает внимание на глубине опыта, но именно широта имеет решающее значение для творчества»,  говорит Грант.

Исследование, которое сравнивало всех нобелевских лауреатов 21 века с их коллегами из их эпохи, выяснило, что ученые, совершившие прорывы в науке, были в гораздо большей степени увлечены искусством: в два раза чаще играли на музыкальных инструментах, в семь раз чаще рисовали, в двенадцать раз чаще писали прозу или поэзию, и в 22 раза чаще реализовывались как танцоры, актеры или маги. “Да, любопытные люди тянутся к самовыражению, но есть также свидетельства того, что обучение искусству может помочь вам, как ученому, увидеть вещи по – другому», говорит Грант. “Еще одно исследование выяснило, что самые инновационные дизайнеры отличались наличием опыта работы за границей — не путешествий или проживания, а именно работы за рубежом, что позволило им внедрять новые концепции в их дизайн. Чудаки — это сплав разнообразных интересов. Они являются многопрофильными деятелями, мыслителями и исполнителями».

Ищите разнообразие в ролевых моделях — и на что распространилось их влияние. “Спрашивайте кандидата, что бы делала его ролевая модель, чтобы вы могли оценить как он думает, выходя за границы собственного мнения. Это как множество людей сейчас размышляют, спрашивая себя, что бы сделал в этой ситуации Элон Маск?” — говорит Грант. “Идея заключается в том, чтобы человек не был заперт в одной из этих моделей, но был бы способен усваивать и перебирать процессы мышления множества людей. И это действительно способ, которым я пользовался как исследователь. Я пересматривал свои работы глазами моих наставников — Джейн Даттон (Jane Dutton), Брайна Литла (Brian Little), Рика Прайса (Rick Price) — и представлял себе, какие вопросы они бы задали мне. Интернализация других видений приводит к более убедительному набору идей, и, часто, к новым, оригинальным прозрениям. Этот процесс помогает вам выйти за рамки собственных ограничений. Чудаки могут находить примеры для подражания, которые думают по — разному, и читать о них или учиться у них напрямую».

Выясняйте их подлинный путь.  Чудаки в высшей степени плодовиты. Лондонский филармонический оркестр выбрал 50 величайших классических музыкальных композиций. В список вошли шесть произведений Моцарта, пять Бетховена и три Баха. «Чтобы создать эти шедевры, Моцарт сочинил 600 композиций, Бетховен создал 650 и Бах более тысячи. Более широкое исследование показало, что чем больше композиций композитор создал за пятилетний период, тем больше у него шансов на хит», говорит Грант. «Один из способов произвести великую, новую идею — придумывать их как можно больше. Но то, что мы находим в резюме и на интервью, является отфильтрованным набором идей и интересов — и, вероятно, это те идеи, которые уже привели к желаемым результатам. Спросите кандидатов: «Что вы пробовали, над чем работали, но от чего, в конечном счете, отказались и — почему?” Ищите тех, кто демонстрирует непрерывное любопытство, и в тоже время желание двигаться дальше, как только зафиксируют результат».

Делайте из кандидатов исследователей культуры. “Когда вы спрашиваете кандидата как улучшить процесс интервью, у вас появляется возможность оценить, как он видит корпоративную культуру вашей компании,” — говорит Грант. За две недели до собеседования дайте соискателю фамилии трех ваших сотрудников, чтобы он смог больше узнать о вашей культуре. Скажите, что вы хотите узнать, что, по мнению кандидата, работает, а что должно быть изменено. Вы можете предложить это задание и в тот же день, если у кандидата есть время находиться на сайте компании полдня или больше. Вы можете услышать огромное количество уточнений и предложений, а также узнать вопросы, которые они зададут вашим коллегам — и, возможно, вы получите заодно и полезные идеи.

ТЕ, КТО ДЕМОНСТРИРУЮТ НАСТОЙЧИВОСТЬ И УСТОЙЧИВОСТЬ.

Изложите проблему — но без части информации. «Одна из вещей, которую мы знаем, это то, что оригинальность существует на стыке любопытства и мужества. Таким образом, после того, как техническая часть интервью будет закончена, попросите их решить проблему, в которой часть нужной информации отсутствует», говорит Грант. “Берите такие, которые они могли бы в конечном итоге решить и без этих сведений, но с ними прийти к решению гораздо быстрее. Чудаки постоянно задают вопросы, а не просто дают ответы. После того, как как вы погрузили их в проблему, вы ждёте, что они будут изобретательны и настойчивы в поиске информации, которая поможет решить проблему. Чудаки не сдаются перед лицом препятствий; они находят способы обойти или пройти “через” них.»

“Дайте чудаку трудную проблему. Меньше концентрируйтесь на содержании их решения, и больше на их отношении и решимости разобраться”.

Оценивайте отклик на сложные ситуации. » В книге “Брать и давать”, я раскрывал способы, с помощью которых вы можете отличить эгоистичного берущего от щедрого дарителя. Исследования показывают, что люди часто проецируют свои мотивы на других. Берущие, как правило, ожидают что они будут больше брать от других, они начинают, спрашивая себя, что они делают. Например, на вопрос “насколько распространены ситуации, когда люди крадут у своих работодателей?”, берущие дают более высокие оценки,» говорит Грант. Спросите кандидатов какая, как они думают, будет самая распространенная реакция на ситуации разочарования и неудовлетворённости. Чудаки ожидают, что люди будут мотивированы, чтобы взять на себя инициативу и изменить ситуацию «.

На какой работе вы были наиболее несчастным? Почему? И как вы справлялись с этим? Это не только датчик отношения, но и показатель триггеров недовольства. Если нанимать чудаков, то я хочу людей, которые больше недовольны бюрократизмом, чем людей, которые скучают,» говорит Грант. “Люди, которые говорят: «Эта работа скучна; я ненавижу скучную работу”— с меньшей вероятностью способны на оригинальность, чем те, кто говорит: «Я не люблю это, но я собираюсь это исправить.»

КАК ОЦЕНИВАТЬ ЧУДАКОВ

Используйте рекомендации, пока они искренни. «Рекомендации могут быть богатым источником информации для идентификации чудаков, но одним из моих самых больших разочарований с рекомендациями стало то, что они всегда слишком хороши. Никто никогда не получает отрицательных рекомендаций. Поставьте рекомендателей в положение, когда у них нет другого выбора, кроме как быть откровенным с вами, » говорит Грант. “Самый простой способ сделать это — заставить их выбирать из двух нежелательных вариантов. Попробуйте спросить: «С вашей точки зрения, что более характерно для этого кандидата: возмущать спокойствие слишком часто или недостаточно часто?” Если правильно задать вопрос, будет не понятно, что является “правильным» ответом. Но я предлагаю внимательно смотреть на тех, кто раскачивает лодку слишком часто, как на потенциальные жемчужины в грязи.”

Используйте подготовленную методику подсчета баллов. «При поиске конкретных качеств — таких, как у чудаков — вашему поиску поможет оценка ответов с использованием ключа для подсчёта. Например, гораздо эффективнее, чем просто ответы да/нет, использовать шкалу для оценки способностей человека бросать вызов ситуации статус – кво», — говорит Грант. «Рассмотрите их рейтинг по шкале от 1 до 5. Оригинальность проистекает и из новизны и из полезности, поэтому мы хотим измерить оба этих фактора независимо друг от друга. Насколько новыми являются предложения? Насколько практичными? Третьим измерением может быть то, как предложения взаимосвязаны. Еще одним — как сильно кандидат пытается угодить интервьюеру — признак того, что он или она не готовы принимать вызов. Вы ищете многомерных людей, так что ваши критерии оценки должны быть приспособлены к этой реальности».

«Если кандидат видит проблему и не может быть услышанным, он сдастся или поднимет её важность в организации?»

Определение чудаков только первый шаг, но в высшей степени значительный. Это не только поможет вам точно сформировать костяк команды, но также укажет кандидатам, что вы организация, которая ищет и ценит оригинальное мышление и поведение. Чудаки имеют важное значение для того, чтобы семена гибкой, устойчивой культуры принялись, и чтобы правильно реагировать на движения рынка. Они часто являются незамеченными героями, непризнающими субординацию и теми, кто стремится воплотить свои творческие идеи в жизнь. Чтобы найти их применяйте вопросы Гранта, чтобы проверить, насколько они склонны принимать вызов, демонстрировать упорство и синтезировать различные источники.

“В ходе моего исследования чудаков я узнал людей, которые использовали собачьи жевательные игрушки как ластики (в крайнем случае) или переделывали роликовые коньки для определения времени. Это небольшие, единичные примеры, но они иллюстрируют большие способности играть,» — говорит Грант. “Мир полон обычных предметов и идей, созданных необычными людьми, которые имеют способность переделывать и находить новые применения. Это часто начинается с маленьких подходов, которые со временем приводят к небольшому, но дерзкому поступку. Это чудаки, которые остаются сосредоточенными на одной теме — они инстинктивно знают разницу между просто вдохновением и инноваций. Вы не хотите, чтобы эти люди творили рядом с вами?»

Обратная связь