Управление знаниями в организации — что это?

Понятно и доступно о том, что такое управление знаниями, что означает понятие "знаниевая организация" и какие шаги нужно предпринять, чтобы начать формировать знаниевую культуру в компании

Вот например, сотрудник отдела продаж Андрей знает, что клиент Х подписывает договор только после совместного обеда, а клиент Y обожает тему ЗОЖ и все неровности сотрудничества моментально сглаживаются после обсуждения очередной высокопротеиновой диеты.

Что будет, если Андрей уволится?

Правильно! Те, кому он передаст этих клиентов, потратят не один месяц на то, чтобы это заново обнаружить и освоить.

Самое важное, что есть в человеческом капитале — это навыки и умения сотрудников или, другими словами, их компетенции, ради которых мы, по сути, их и нанимаем.

Вот эти самые навыки являются неотчуждаемыми и нет способа заставить людей делиться своими “фишками” и передавать кому-то секреты мастерства.

В большинстве наших компаний существует культура доминирования, выживания и борьбы и, разумеется, именно “фишки” и секреты — то, что хранится в головах и записных книжках обеспечивает сотрудникам высокие места в конкурентной борьбе в организации. Поделиться этим  — означает добровольно отказаться от безопасности.

Кто сам себе враг? Правильно! Никто не будет просто так отдавать свои наработки и открытия.

gifka-s-kotom

 

Тогда получается, что когда уходит сотрудник, вместе с ним уходит и его знание, все его секреты, и, более того — всё то, что сотрудник получил от компании в виде информации и то, что он интегрировал внутри себя и сделал уже настоящим знанием, сформированным в результате его работы именно в этой организации.

Обидно? Не то слово! Так это ещё и в абсолютных цифрах можно посчитать, если задаться целью  — получаются внушительные потери денег.

Есть вторая сторона вопроса и она не менее внушительна — вы не сможете заставить людей знания получать, если они не хотят. Это такая же невыполнимая задача, как и заставить отдавать. Это про лошадь, которую привести к водопою можно, напоить — нельзя.

gifka-s-parnem

Так что же делать?

Вот здесь люди придумали важную и нужную концепцию, которая и называется “Управление знаниями”.

Фактически, это организация обмена знаниями внутри любой структуры.

 

Какие вообще бывают знания?

 

Знания Андрея про клиентов — это знания неявные или тацитные (неформализованные)  — такие, которые нельзя потрогать. Кроме описанных, это ещё и ценности, убеждения, мнения.

 

А ещё знания бывают явные или эксплицитные (формализованные) — процедуры, процессы, инструкции, миссия, корпоративная вики — это то, что каким-то образом зафиксировано на носителях, откуда их можно извлечь по первой необходимости.

управление знаниями
С плюсами тацитных (неформализованных) знаний, понятно — это уникальная интеграция опыта, навыков и анализа. А какие основные минусы тацитных (неявных ) знаний?

Минусы неформализованных знаний:

  1. Принципиальная сложность “извлечения” — даже если человек готов ими поделиться, нужно ещё придумать, каким образом перевести опыт в понятный язык;
  2. Невозможно заставить человека делиться знаниями против его воли — нельзя обязать его рассказывать другим о секретах своей эффективности;
  3. Процедура перевода неформализованных знаний в формализованные — трудоёмкая.

 

С формализованными или эксплицитными тоже вроде пока всё понятно: носители привычные и доступные — бери и пользуйся!

Но нет! Здесь тоже есть минусы, кроме внутреннего нежелания человека этими знаниями овладевать.

Почему, чаще всего новички спрашивают у коллег, вместо того, чтобы открыть инструкцию?

 

Минусы формализованных знаний:

  1. Сложный язык, который точно назвали “канцеляритом”
  2. Слишком большой объём текста;
  3. Массив текста “сухой” — нет картинок или пояснительных рисунков, разбивки текста на понятные абзацы — как будто это писали не для того, чтобы живые люди этим пользовались;
  4. Отсутствие удобной навигации.

 

Задача довольно сложна — есть разной природы знания и желание или нежелание людей их отдавать/получать

 

 

Что делать и кто виноват?

Прежде всего, нужно понимать, что за обмен знаниями не может отвечать кто – то один — например, всем известный HR. Организация буквально пронизана знаниями — и организовать обмен знаниями в отделе по работе с клиентами так же важно, как и в финансовом  или в отделе логистики. А управление знаниями — это одна из функций менеджмента, не менее важная, чем например, планирование или контроль. Поэтому, любой менеджер, независимо от уровня и положения в организации должен участвовать в этом процессе. Невозможно создать полноценный обмен и развитие силами одного человека или одной группы сотрудников. И эта система не может быть статичной, созданной один раз. Система управления знаниями должна быть динамичной, постоянно обновляться и развиваться точно так же, как постоянно обновляются и развиваются живые неформальные знания — вместе с новым опытом, ошибками и находками. Эти трансформации позволяют бизнесу оставаться или становиться конкурентным и эффективным, знания не уходят из организации вместе с носителем, а остаются в компании, интегрируются и обеспечивают  новые витки развития, увеличивая финансовый результат.

 

Что мы хотим получить в результате обмена знаниями?

  1. “Извлекать” неформализованные знания, чтобы они становились доступными всем сотрудникам организации, совершенствовать портфель знаний, делать его максимально удобным и полным;
  2. Организовать процессы обучения, адаптации и управления с учетом изменяющегося портфеля знаний;
  3. Так организовать обмен, чтобы знания становились личными, интегрированными, оказывающими влияние на поведение;
  4. Получать лучший финансовый результат;

 

спираль знаний Нонака и Такеучи

Цепочка обмена знаниями

 

Этот процесс должен быть цикличным и развиваться по спирали:

Модель SECI Нонака и Такеучи

Знаниевая спираль

 

Знаменитые исследователи Нонака и Такеучи (Nonaka and Tackeuchi) предложили модель SECI для понимания динамической сути знания и управления этим процессом.

Они предположили, что создание системы знаний — это непрерывный динамический процесс взаимодействия между очевидным(формализованным или эксплицитным) и  подразумеваемым (тацитным) знанием. Процесс состоит из четырех этапов и развивается по спирали. Спираль растёт в масштабе, проходя через организационные уровни и может вызывать новые спирали знания.

 

1-й этап  —  (S)социализация  — люди свободно общаются и обмениваются знаниями;

2-й этап —  (E) экстернализация — неявные знания “извлекаются” и создаётся общее объединенное знание;

3-й этап —  (С) комбинация  — формируются новые системы обучения, адаптации, управления;

4-й этап  — (I) интернализация — с помощью этих созданных новых продуктов знания интегрируются, становятся “личными”.

 

Дальше всё повторяется, начиная с 1-го этапа и так происходит постоянно, процесс движется по спирали, позволяя на каждом витке улучшать результаты работы.

Например:

 

управление знаниями

Следуя этой логике, после этапа интернализации, начинается этап следующей социализации, на котором всё повторяется на новом уровне и так далее.

А теперь — главный вопрос: как создать такое пространство, чтобы люди захотели обмениваться своими находками?

Знания должны быть эмоционально заряженными.

Психологи давно заметили, что изменения происходят только в эмоционально заряженном пространстве.  Когда всё скучно и рутинно, когда всем всё равно — никакого полезного обмена происходить не будет.

Компании, для которых обмен и управление знаниями жизненно необходимы, много сил и времени посвящают созданию эмоционально заряженной среды. Фильм про Google помните?

Обсуждение

 

Вот где эмоции бьют через край.  Конечно, это гигант и может себе такое позволить. Это и есть часть работы по формированию эмоционально заряженного бренда работодателя. И те, кто знают, говорят, что почти всё в фильме — чистая правда.

 

 Google — образец инновационной компании. Невозможно создавать инновации не обмениваясь знаниями, а для этого не формируя эмоционально заряженную среду

 

В нашем блоге есть замечательный ролик с TED – лекцией Линды Хилл, которая так и называется «Как управлять коллективным творчеством»  – она описывает опыт таких гигантов как Google и Pixar и это совершенно новый подход к совместному творчеству. По сути, речь идет о том, что время гениев – одиночек прошло и сейчас гений  — это коллектив. Но не просто коллектив, а такой, в котором идет активный обмен знаниями и признание ценности вклада каждого участника.

 

Что же нам дают эмоционально заряженные знания?

 

Они дают корпоративную идентичность, основанную на мощном эмоциональном заряде. утри себя корпоративную идентичность, основанную на мощном эмоциональном заряде. Они отвечают на вопрос “Какие мы?”

Мы — заботливые вам у нас будет комфортно;

Мы — инновационные, у нас интересно;

У нас отличный менеджмент, вы сможете развиваться и учиться;

Мы  уважаем и любим своих сотрудников.

 

Что мы можем извлечь из управления эмоционально заряженными знаниями?

Конечно, фильтр для отбора тех людей, которые лучше всего подходят  нашей  культуре. Эти люди с самого начала будут высоко мотивированы на результат. Мы можем платить среднюю зарплату по рынку, не переплачивая и не перекупая специалистов.

Мы можем обеспечивать искреннюю лояльность к компании, и это само по себе уже серьезное конкурентное преимущество.

Что обеспечивают эмоционально заряженные знания?

  1. Фильтр для отбора самых подходящих;
  2. Экономию на зарплате;
  3. Высокую мотивацию;
  4. Искреннюю лояльность;

 

Создание эмоционально заряженных знаний — трудная, длинная, комплексная работа, которая в итоге будет изменять мотивацию и поведение людей в компании на более эффективное.

 

Любая организация это живой организм и невозможно изменять какой – то один аспект, не затрагивая остальные. Всё взаимосвязано. А ядро, сердце компании, это конечно же ценности. С них всё начинается и они всё формируют.

 

Эту идею отлично иллюстрирует концепция Мак-Кинси 7С, в которой виден обмен и связи:

концепция МакКинси 7С

концепция МакКинси 7С

 

И вся наша работа по управлению знаниями направлена на то, чтобы в конечном итоге, люди меняли своё поведение по собственному желанию, а изменившееся поведение будет влиять на процессы, которые в свою очередь будут влиять на поведение клиентов, и в итоге — на финансовый результат.

 

Компания может  захотеть быть “знаниевой” и начать формировать именно такую культуру, а может и не захотеть или не “смочь”. Всё зависит от бизнес – целей, культуры и ценностей. Почему может “не смочь”?

 

Что мешает формированию знаниевой культуры?

 

  1. Культура выживания, доминирования и борьбы — в такой культуре люди не делятся знаниями, потому, что эти самые знания позволяют им доминировать или выживать;
  2. Отсутствие системных процедур, создающих пространство, в котором понятно
  • ЧТО делать?
  • КАК делать?
  • ЧТО БУДЕТ, если это делать? и
  • ЧТО БУДЕТ если этого не делать?

 

С чего начать?

 

Можно ли начинать с создания и внедрения небольших знаниевых продуктов, наблюдая за изменениями?

Конечно!

Это можно делать там, где больше всего необходимо или легче всего сделать.

Начинать нужно с анализа имеющихся знаниевых продуктов, насколько они удобны, доступны и используемы.

Оценка реальной, а не декларируемой культуры должна стать следующим этапом — насколько реально именно в вашей компании создание  знаниевого продукта?

Если вы понимаете, что ваша компания не поддерживает ценности общего развития, можно так изменить формализованные продукты, что работать с ними будет намного легче и приятнее. Это обязательно повлияет на эффективность и, возможно, на стиль коммуникации. Если на этом стоит остановиться — и этот результат даст вам много и в смысле улучшения коммуникации и в смысле работы с изменениями.

Если вы почувствуете, что вы и компания готовы идти дальше — прекрасно!

 

Всем успехов и творчества на этом пути!

 

 

  • Виктория Олешко

    Хорошая статья! Единственный момент, с которым я не согласна — минусы формализованного знания. С каждым из пунктов можно поспорить.
    1. Авторские заметки в блогах тоже могут представлять собой формализованное знание, но их, как правило, пишут легким языком, далеким от «канцелярита» — иначе блог никто читать не будет.
    2. Есть масса способов визуализации формализованных знаний — от банальных графиков-диаграмм до диковинок вроде «камишибай». Они позволяют существенно сократить объем текста и облегчить восприятие информации.
    3. Отсутствие удобной навигации — это проблема «криво» внедренного управления знаниями, а не свойство формализованного знания. В теории УЗ есть отдельное направление — таксономия, — посвященное как раз этому вопросу (структурирование, расстановка тэгов, кодификация). Кроме того, на рынке предложен целый ряд программных продуктов, которые облегчают навигацию и поиск по базе знаний.
    В общем, с формализованными знаниями далеко не все так плохо 🙂
    К настоящим минусам я бы отнесла сложность их подготовки (качественно формализовать — та еще задачка) и быстрое устаревание в нынешнем динамичном мире. Но это даже не минусы как таковые, а ограничения, которые нужно принимать во внимание во время оценки знаниевых активов и принятии решения: что формализуем, а что — нет.

    • Viktoriya Buznik

      Отличное дополнение и всё по сути!
      По поводу способов визуализации — согласна! Их много, но кто в среднестатистической компании этим занимается? Для того и писала об этом, чтобы народ как-то обратил внимание на то, что пылится в папках и файлах и почему гораздо легче дёрнуть коллегу, а не посмотреть документ.
      По поводу сложности подготовки я бы рискнула предположить, что хорошо формализовать трудно любое знание — основная проблема заключается в способности «формализатора» облечь знание в удобную и доступную форму.
      По поводу всего остального — согласна, конечно.

      • Виктория Олешко

        Виктория, вот в этом и есть главная проблема управления знаниями: все совсем несложно, инструменты всем, по большому счету, известны, но никто об этом не задумывается и этого не делает. Чтобы что-то изменилось к лучшему, нужно: а) осознать ценность знания как актива и озадачиться вопросом управления знаниями; б) обучиться инструментам управления знаниями; в) начать работать с этими инструментами. Вот над пунктом а) мы с Вами сейчас и работаем — Вы с помощью этого сайта, я в своем блоге, группе на ФБ и канале на YouTube. Мы распространяем информацию, чтобы специалисты обратили внимание на существование проблемы и захотели ее решить. А уж с инструментами разобраться будет не так сложно при желании 🙂

        • Viktoriya Buznik

          Виктория, Вы уж меня извините, конечно). Но Вы действительно, считаете, что вот всё совсем несложно?
          Несложно создать среду в реальной компании, где люди захотят обмениваться знаниями? И что, дело только в инструментах управления? Ну вот по-честному — дело только в этом, на Ваш взгляд?

          • Виктория Олешко

            Наверное, я не совсем точно свою мысль выразила. Когда я говорю «несложно», имею в виду инструменты и принципы КМ. И то, и другое на самом деле очень просто для понимания. Разобраться в этом, освоить это совсем несложно. Трудности начинаются на этапе в) начать работать с инструментами. Это как вести здоровый образ жизни: ведь несложно понять, что нужно утром выпить стакан воды, сделать зарядку, а вечером ложиться в одно и то же время не очень поздно? Но поди ж ты сделай. То же самое и здесь. В своем выступлении для Идеалиста на тему КМ я перечисляла основные трудности внедрения. Они есть двух видов — организационные и ментальные. К организационным я отношу оргструктуру компании и ее культуру, которая поддерживается системой мотивации, правилами продвижения по карьерной лестнице, традициями проведения совещаний и т.п. Эти вещи в неявном виде могут блокировать распространение знаний. Ментальные преграды находятся на уровне отдельных людей. Для того, чтобы неявное знание перевести в явное, необходимо: 1) уметь рефлексировать — извлекать уроки из своего опыта; 2) уметь и не бояться признавать свои ошибки (а это тем труднее, чем выше уровень профессионализма человека, который ошибся). Поэтому получается так, что если теорию управления знаниями специалисты компаний вполне могут освоить самостоятельно (ну вот правда — не высшая же математика!), то для внедрения может понадобиться привлечение специалистов со стороны — например, профессиональных фасилитаторов, которые помогут извлекать уроки и «вытягивать» неявные знания. Ну а изменение корпоративной культуры — тут уж воля руководителя. Захочет руководитель жить по-другому — будет счастье, не захочет — ни один консультант этой фирме не поможет, а «внедренные» инструменты работать не будут.

          • Viktoriya Buznik

            Виктория, спасибо за интересную дискуссию!

          • Виктория Олешко

            Виктория, и Вам спасибо за возможность обсуждения важной для меня темы!

Обратная связь