Почему “менеджемент людей” должен прийти на смену менеджменту талантов. часть 1

Управление талантами умирает? Скорее переходит в своё новое агрегатное состояние - менеджмент людей. "Мы знаем, что этот сдвиг произошёл потому, что все наши исследования показывают, что вовлечение и удержание стали одной из самых больших проблем в бизнесе (с очень тесно следующей за ними необходимостью дать людям образование, обучение и развитие). Способ рассматривать людей только как "таланты" стал ограничивающим понятием" — считает Д.Берсин.

Эпический сдвиг: уходите от “талантов” и сосредоточьтесь на “людях”. Дефицит талантов все еще остается проблемой, но вовлечённость, расширение прав и возможностей сотрудников и создание рабочей среды — вот реальные проблемы, которые стоят перед компаниями в настоящее время.

 

В последние десять лет менеджмент и HR отделы были в значительной степени сосредоточены на создании стратегий управления талантами. Первоначально задуманные как программы, которые должны помочь руководить сотрудниками от «найма до пенсии», эти стратегии породили индустрию программного обеспечения объемом в $10+ млрд, помогли переориентировать HR – департаменты и донести до руководителей и бизнес – лидеров важность талантов.

И нехватка талантов становится все больше. Недавняя статья в New Yorker рассказывает о подробностях роста числа «талант агентств» для it-разработчиков, копирующей рынок таких агентств в Голливуде. Компания, которая обсуждается в статье, 10X Management, объединяет ведущих разработчиков и дизайнеров, и служит агентством полного спектра, помогающим вам найти лучшие команды. И по мере того, как рынок труда становится все более разнородным и несоответствие между высококвалифицированными специалистами и остальными растет (читайте в моей статье «Миф о кривой нормального распределения» больше на эту тему), сложность привлечения лучших сотрудников будет только усугубляться.

Наши последние исследования показывают, что ваша способность привлечь таланты (притом правильных людей, а не каких – либо вообще) является одним из самых больших дифференцирующих факторов в бизнесе. Мы видим быстро растущий новый рынок инструментов и поставщиков, которые помогут вам оценить вашу культуру и найти людей, которые «вписываются» — то есть соответствуют вашей стратегии, вашей культуре, вашей команде и работе. Новые инструменты для талант-аналитики и стратегии в настоящее время помогут вам выяснить, кто подходит, найти людей, которые подходят, и убедиться, что вы знаете, как удержать людей, которые подходят.
С учетом всех этих изменений, а также увеличивающейся потребности в новых молодых лидерах, работает ли «управление талантами» так, как мы его определяем? В последнее время я говорил с бизнес- и HR – лидерами и у меня возник большой вопрос:

 Действительно ли работают сегодняшние программы «управления талантами» ? Все ли компании, которые приобрели и реализовали программное обеспечение для управления талантами действительно преобразовали себя? Действительно ли мы построили те «талант –ориентированные» организации, о которых мы говорили в последнее десятилетие?

Мой ответ прост: мир «управления талантами» уходит из – под наших ног. Стратегии “управления талантами», которые мы создали за последние десять лет стремительно устаревают. Акцент «от найма до пенсии» становится все менее актуальным, массив оценки и управления эффективностью в настоящее время полностью переделан, корпоративное обучение проходит полную трансформацию, а понятия «подбор и оценка» заменяются фокусом на корпоративной культуре, вовлеченности, рабочей среде и расширении прав и возможностей.
Когда я оглядываюсь на исследования управления талантами, которые мы делали в 2005 и 2006 годах, я понимаю, что в то время большинство из них было важным и фундаментальным, и почти все это изменилось сегодня. В этой статье я дам читателям некоторую перспективу, а затем выделю важные тенденции и возможности, которые мы должны более эффективно привлекать и использовать, чтобы управлять людьми в следующем десятилетии.

История: начало корпоративного «управления талантами» около 2004.

Около десяти лет назад (приблизительно в 2004) люди в HR начали говорить об объединении разных автономных практик в HR в новую функцию под названием «управление талантами». В тот момент времени экономика росла и ученые мужи говорили о «войне за таланты» (я считаю, что McKinsey дали начало этой фразе). Проблемы заключались в старении бэби-бумеров, жесткой нехватке критически важных навыков, а также необходимости воспитания лидеров по всему миру. Этот набор вопросов переориентировал HR на создание талант – программ найма, развития и лучшего управления людьми.

Вот вопрос, о котором мы говорили в течении последних десяти лет — и который оказался правдой (слайд 2004 года):

управление талантами, Д.Берсин

Это набор вызовов подтолкнул HR думать по – другому. Вместо того, чтобы определять себя как «сервисный центр по вопросам работников» и «сервисный центр для менеджеров” HR заново определил себя как «функцию управления талантами” для бизнеса. Это был глубокий сдвиг и он начал десять лет перестройки, переквалификации и перепроектирования функции управления персоналом.

комплексный Talent Management

 

Первоначальная идея, как показано на слайде выше, была “собрать” все эти автономные программы в единый связанный процесс. Изначально люди называли его «от найма до пенсии» (теперь, когда люди так часто меняют работу, это конечно неактуально), и он устанавливал один большой набор стратегий, и поставщики программного обеспечения начали пытаться не только оптимизировать каждый шаг, но и собрать все шаги вместе.

Был придуман термин: «Комплексное управление талантами» — и множество поставщиков программного обеспечения начали строить «Integrated Talent Management Suites» (пакеты комплексного управления талантами) Мы называли их «пакетами», потому что они были довольно хороши, но на самом деле они ещё не были нормальными программными решениями.

 

 

 

 

Цели комплексного управления талантами были весьма благородными: дать компаниям комплексное представление о возможностях, лидерских пробелах, последовательности действий, и даже талант – потребностях в будущем. Даже сегодня это непростая задача для воплощения, но мы создали индустрию вокруг всей этой идеи.

Производители программного обеспечения быстро зашли в эту область и положили начало большой цепи приобретений. Я считаю, что Authoria (ныне PeopleFluent) и Softscape (в настоящее время принадлежит SumTotal Systems) стояли у истоков, когда они начали работать с идеей единой программной системы, которая объединяла бы рекрутинг, управление эффективностью, компенсации, и, возможно, даже управление обучением. Softscape имел интегрированную СУП и талант-платформы в начале 2000-х годов и Authoria выиграла «битву» комплексных решений на конференции по технологиям управления персоналом в 2007 году (которую мы как аналитическая фирма организовали).

Мы активно пошли в исследования этой области, и в 1997 году мы опубликовали один из докладов, который помог определить рынок называемый Продуктивное управление талантами. Я написал большую часть этого отчета, и я помню, как я очень много думал о том, что все это означает для бизнеса.

Менеджемент людей приходит на смену менеджмента талантов

 

 

 

Процесс, который мы открыли и описали, как показано выше, был из тех, что двигают бизнес. Мы нашли несколько ведущих компаний, которые делали это — начинали с бизнес-стратегии, переходили к талант-стратегии, а оттуда в HR и процесс проектирования. Но многие начинали снизу, сосредотачивали свои программы управления талантами на внедрении программного обеспечения или решений для интеграции HR.

Даже сегодня это остается сложной задачей. С таким большим количеством поставщиков программного обеспечения на рынке, предлагающих программы управления талантами, сначала компании покупают программное обеспечение, а потом разбираются, как его использовать. На сегодняшний день более 40% компаний, покупающих программного обеспечения для HR, сосредоточены на «простоте использования» и интеграции разнородных систем, а не на «решении конкретных талант – задач».


Для того, чтобы помочь компаниям понять, что такое управление талантами в целом, мы разработали структуру, показанную ниже (многие из вас её уже видели). Она собирала все методы и процессы, которые необходимо учитывать в комплексной талант – стратегии.

Продуктивный Talent Management

 

Как видно из иллюстрации, мы наметили фреймворк, в котором все процессы работают вместе, и задокументировали, как связаны друг с другом многие из этапов процесса. Сегодня такая интегрированная структура является общим местом в большинстве отделов HR, и остаётся предметом продолжающегося обсуждения .

Как показывает фреймворк, мы определяем обучение и управление возможностями, управление компетенциями, планирование и способность эффективно использовать технологии как «над-процессы», которые играют роль повсюду в организации, и вы также можете видеть, что управление эффективностью, преемственность, карьера и развитие лидерства составляют ядро. Это по-прежнему очень реальная и действующая схема процесса, хотя некоторые организации могут поместить в середину приобретение талантов (в зависимости от стадии роста).

Я отчетливо помню встречу с клиентами, произошедшую в это время (2008 или около того), на которой они сказали мне «разве социальное многообразие не связано со всем этим?» Моя реакция была: «Нет, я никогда не слышал, чтобы кто-то думал о социальном многообразии и интеграции в рамках своей талант – стратегии». Конечно, я был неправ — сегодня многообразие и интеграция, несомненно, ядро для всего этого множества процессов (или должно им быть).

Идея, опять же, была в том, чтобы собрать все те процессы управления персоналом, которые поставщики иногда называют «от найма до пенсии», в один интегрированный набор программ, которые работают вместе. И начало поиска талантов даже не считается частью этого процесса.

Сегодня почти каждая крупная корпорация имеет «вице-президента по талантам» или «вице-президента по управлению талантами» и работа этого человека заключается в управлении некоторой комбинацией HR функций, показанных выше. В некоторых случаях компания объединяет эффективность, преемственность и развитие лидерства вместе. В других случаях туда же интегрируется и команда обучение+развитие. И во многих компаниях сегодня команда рекрутинга или поиска талантов также является частью этой функции.

2006-2012: поставщики программного обеспечения поднимаются в полный рост

Пока все эти размышления происходили внутри HR, производители программного обеспечения почувствовали запах возможностей и ринулись в сферу. Следуя примеру Authoria компании, которые продавали автономные инструменты для найма, управления эффективностью и управления обучением (SuccessFactors — управление эффективностью, Taleo — рекрутинг, SumTotal или Saba — обучение) вдруг поняли, что они могут или должны иметь все. Так что это был очень интересный 8-летний период консолидации.

Для всех нас это было довольно интересно. Некоторые сделки включали:

  • Authoria приобрела несколько небольших компаний, а затем был куплен PeopleFluent.
  • Taleo приобрела Learn.com, а затем сама была приобретена Oracle. Позже Oracle приобрела SelectMinds, чтобы расширить свое кадровое предложение.
  • SuccessFactors приобрела Plateau, а затем была приобретена компанией SAP.
  • ADP приобрела Workstream, а затем построила свои собственные управление обучением и талант- платформы, и с тех пор начала интегрировать аналитику и бенчмаркинг в свои решения по управлению талантами.
  • CornerstoneOnDemand расширила свою платформу управления обучением до управления талантами, а затем приобрела Sonar6, а затем Evolve (аналитика).
  • StepStone приобрела множество компаний-разработчиков, расширила свои решения до полного цикла управления талантами и была переименована в Lumesse.
  • Silkroad приобрела ряд компаний, включая компанию-разработчика HRMS (Human Resource Management Solutions) и первой построила “пакет”, включающий HRMS.
  • Saba и SumTotal (компании с платформами управления обучением) приобрели более мелкие компании, чтобы построить свои собственные талант-пакеты полного цикла.
  • Halogen Software, Kenexa, и многие другие тоже встали на этот путь — создание индустрии компаний «программное обеспечение для комплексного управления талантами”.
  • IBM приобрела Kenexa и также движется сейчас по этому пути, Salesforce сделал некоторые усилия по приобретению Rypple и начал создавать work.com (который на сегодняшний день перепозиционирован для отделов продаж).

 

Вся эта отрасль стала огромной, с более чем $9 млрд общей выручки от продукции каждый год. Сегодня концепция «пакетов» уходит и заходят производители ERP (Enterprise resource planning — система планирования ресурсов предприятия). Почти все производители ERP построили или купили аналогичные продукты для интеграции с ядром HR систем (HRMS).

рынок поставщиков ПО

 

Те из вас, кто работает в индустрии программного обеспечения знают, что это пищевая цепь компаний-разработчиков. По мере развития рынка, более крупные производители с большими отделами продаж и большим количеством существующих клиентов начинают скупать мелкие компании, потому что они могут быстро встроить их новые продукты в свой канал продаж, увеличивая присутствие на рынке.

 

Рынок программного обеспечения “Комплексное управление талантами” стабилизировался.


За прошедшие 10 лет этот рынок установился. Поставщики росли и многие пошли на IPO (а большинство были приобретены). Немногие остающиеся продолжают искать пути быть купленными, стать акционерными или продолжать расти. В некотором смысле то, что случилось с рынком «программное обеспечение по управлению талантами» идентичено тому, что случилось с программным обеспечением CRM — оригинальные рынки «автоматизации продаж» и «маркетинговой автоматизации» перешли в новую категорию, в которой, в конечном итоге, стали доминировать крупные игроки.

Я твердо верю, кстати, что эволюция этого рынка была очень полезна для бизнеса. На сегодняшний день рынок удобен как никогда, компании могут приобрести решения по комплексному управлению талантами довольно легко и большинство из них будет работать очень хорошо (все еще есть много небольших прорех).

По мере того, как основные характеристики этих систем улучшаются, рынку снова угрожают инновации. Сегодня производители работают над встроенными аналитиками, мобильными приложениями, управлением временем, и очень скоро в пакет будут встраиваться инструменты мониторинга вовлеченности сотрудников и управленческие приложения (читайте в моей статье о “Десяти перебоях в HR-технологиях” больше на эту тему). Я ожидаю еще десять лет инноваций, которые создадут новых поставщиков с новыми млрд долларов.

Продолжение следует

Обратная связь