Как вовлеченность связана с автономией. Модель Хэкмана и Олдхэм

Статья об основных характеристиках работы и их влиянии на мотивацию и вовлеченность людей на работе. Автономность - как один из важнейших параметров удовлетворенности работой.

Мы недавно опубликовали статью про шведскую компанию Spotify, где речь шла о поразительных успехах производительности, которых компания добилась, предоставив сотрудникам самостоятельно выбирать задачи и решения.

Я хочу пояснить, откуда вообще возникла связь между автономией и вовлеченностью и как этот параметр включен в общую идею мотивации людей на работе.
А выросло все из модели характеристик работы Хэкмана и Олдхэм (Hackman and Oldham)  и появившейся впоследствии программы научных исследований. Там, в итоге, появился расчет мотивирующего потенциала любой работы, который можно оценить по формуле, предложенной этими исследователями на основе данных опроса сотрудников по параметрам, представленным в таблице, а потом, в случае необходимости перепроектировать работу.

Как вовлеченность связана с автономией. Модель Хэкмана и Олдхэм

Рис. 1. Модель характеристик работы (Hackman and Oldham, 1980, p. 83)

 

Чем же так хороша оказалась модель Хэкмана и Олдхэм?

А тем, что она широко охватывает взаимосвязи между основными характеристиками работы, психологическим состоянием сотрудника и ключевыми характеристиками работы. Строго говоря, эта модель определяет проектирование работы, но для целей этой статьи мы пока вынесем это за скобки.

Я очень коротко пройдусь по основным параметрам, чтобы было понятно, как они влияют на психологическое состояние сотрудников и на уровень их мотивации в конечном итоге.

 

Разнообразие навыков

Разнообразие навыков — это параметр, который показывает, как много разнообразных видов деятельности включает в себя работа и, таким, образом, от выполняющего её человека требуется использование различного ряда навыков и умений. Если сотруднику кажется, что его работу так же хорошо мог бы выполнить кто-то ещё, то вряд ли она будет казаться ему важной и вряд ли её выполнение принесет ему чувство достижения. Более того, если при выполнении работы навыки сотрудника оказываются невостребованными, вряд ли у него появятся возможности для обучения. Но проблемы могут возникать не из-за того, что для выполнения работы от сотрудника требуется недостаточное количество навыков, а из-за того, что он не понимает, какие именно навыки ему необходимы. В то же время, для работы может потребоваться слишком большое разнообразие навыков. В это случае люди скорее всего будут считать, что работа состоит из отдельных фрагментов и за отведенное время надо успеть сделать слишком много разных дел.

Эти ситуации решаются определенным образом, но речь сейчас не об этом, а о том, что как недостаток, так и слишком большое разнообразие навыков одинаково плохи.

 

Как вовлеченность связана с автономией

 

Целостность работы

 

Целостность работы определяет, в какой степени применительно к конкретной должности требуется выполнение определенной законченной её части, т.е. выполнение от начала и до конца. С помощью этого показателя определяется, в какой мере сотрудники чувствуют себя причастными к конечным результатам или удаленным от них. Во многих случаях, дополнительные задания соответствующие должности, могут повысить целостность работы. Здесь нужно быть очень внимательным, т.к. дополнительные слишком простые задания могут вызвать недоумение и обиду сотрудника.

 

 

Как связана вовлеченность с автономией. Модель Хэкмен и Олдхэм

 

 

Важность работы

Этот параметр показывает, в какой степени работа влияет на жизнь или работу других людей, хотя в определенных сферах она не связана с этим прямо. Если сотрудники понимают, что их работа важна и знают, каким образом они участвуют в выполнении общих задач организации, они вряд ли окажутся демотивированными и деморализованными. Возможно, в этом месте становится более понятной важность внутренних коммуникаций, их качества и своевременности.

 

 

 

В рамках модели Хэкмана и Олдхэм по основным параметрам работы — разнообразию навыков, целостности и важности определяют степень её значимости и ценности для сотрудника  и то, в какой степени он или она считают, что этой работой стоит заниматься. Если работа не будет восприниматься как ценная и стоящая, она не сможет мотивировать человека, считали Хэкман и Олдхэм в 1980 году и все дальнейшие исследования эту точку зрения только подтвердили.

 

Как вовлеченность связана с автономией. Модель Хэкмен и Олдхэм

Автономность — параметр, который использовали менеджеры Spotify как решающий.

Автономность показывает, насколько вы свободны и независимы в своей работе, например при установлении очередности выполнения заданий и выборе методов. Автономность необходима, чтобы сотрудник чувствовал личную ответственность за успех или неудачу своей работы. Если успех или неудача зависят от правильности инструкций, полученных от кого-то ещё, а не от усилий сотрудника и принятых им решений, ощущение личной ответственности будет недостаточным.

Здесь важно сказать о том, что именно автономность поставил во главу угла легендарный генерал Стэнли МакКристал, применивший её для отдельных мобильных бригад в армии во время войны в Ираке и впоследствии эту модель перенял бизнес, что и привело к слому иерархической парадигмы в экономике.

Команды знали общие цели и границы, в которых они могут действовать, а информация для принятия решений была в их распоряжении 24*7. Этим же принципом руководствовались и в Spotify. Команды знают свои цели и границы и обладают всей необходимой информацией. И, благодаря достаточной степени автономности принимают на себя полную ответственность за результаты своей работы.

 

Как связана вовлеченность с автономией. Модель Хэкмана и Олдхэм

 Обратная связь

Обратная связь представляет собой важный аспект нашей жизни, с которым мы сталкиваемся, практически каждый день в любой ситуации и который помогает нам формировать собственный образ и оценивать свои действия. К сожалению, формальные системы обратной связи редко соответствуют потребностям человека или организации. Обратная связь по выполненной работе существенна и должна приносить внутренние вознаграждения, например, ощущение успеха. Как и вознаграждения, обратная связь может быть внутренней и внешней. Внешняя обратная связь приходит извне, например от менеджера, когда сотрудник успешно разрешил сложную ситуацию. Внутренняя обратная связь возникает из осознания того, что вы лично работали эффективно, например, если вы видите, что ваша инициатива оказалась успешной.

Сегодня мы говорим о том, что для успешной работы сотрудникам необходима обратная связь на постоянной основе, лучше в виде коучинга так, чтобы постоянно поддерживать фокус внутренней мотивации.

 

Я очень коротко рассмотрела основные параметры модели характеристик работы с тем, чтобы внести больше системности и ясности в понимание сложных и комплексных задач мотивации людей.

Основная идея этой модели состоит в том, что работу можно и нужно перепроектировать с течением времени, в зависимости от развития навыков каждого конкретного сотрудника и учитывая все остальные параметры, представленные в модели.

Например:

Как я делала работу раньше?

Раньше я обладала гораздо меньшими знаниями и опытом о предмете, поэтому все казалось мне очень простым и понятным, довольно предсказуемым и рациональным. Все укладывалось в стройные теоретические схемы и не вызывало особенных вопросов. А там, где вопросы возникали — я быстро могла найти на них ответ в книгах или из анализа опыта.

Сейчас этот процесс совсем другой

— я намного шире вижу контекст и в нем намного больше разных факторов, которые прямо или косвенно влияют на ситуацию. И на часть этих факторов я могу воздействовать, например, могу больше опираться на на данные, а на часть — не могу влиять никак — они полностью зависят от других людей, структур или культуры.  И мне нужно проанализировать гораздо  больший объем информации и  данных, прежде чем принять решение.

Это повлияло на мою работу следующим образом: если взять, для примера поиск и подбор сотрудников, то раньше — у меня уходило 30% времени на то, чтобы составить мнение о вакансии и 70% на то, чтобы осуществить сам поиск и найм. Теперь, это кардинально изменилось. 80% времени у меня уходит на понимание позиции и 20% времени после этого занимает поиск и найм.

Таким образом, в части работы, касающейся поиска и найма, я полностью перепроектировала свою работу. Я смогла это сделать потому, что у меня есть достаточно автономии и конечно, это повлияло и на мою продуктивность и на удовлетворенность от работы и, в конечном итоге на результат.

 

Любой из параметров модели Хэкмана и Олдхэм необычайно важен и нет ни одного из них, которым можно было бы пренебречь, если мы всерьез думаем о вовлеченности или мотивации. Разные компании экспериментируют с параметрами и некоторые результаты в самом деле впечатляют, как в Spotify.

 

 

 

 

Обратная связь